Management ReviewwNo. De reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.3
Alberto Navarro Alvarado1
alberto.navarro@tecvallarte.edu.mx
Instituto Tecnológico Mario Molina
Cynthia Dinorah González Moreno2
cynthia.gonzalez@tecvallarta.edu.mx
Instituto Tecnológico Mario Molina
Estefanía Martínez Farías3
fanina.19@gmail.com
Grupo Vidanta
Martha Irene Sánchez Beltrán4
martha.sanchez@tecvallarta.edu.mx
Instituto Tecnológico Mario Molina
RESUMEN
El presente documento expone
una propuesta centrada en la
reestructuración organizacio-
nal basada en la reingeniería,
pero partiendo de una acción
parcial y no en el modelo tradi-
cional. Se aplica un estudio en
la ciudad de Puerto Vallarta a
las organizaciones de alimentos
y bebidas, buscando contrastar
las expectativas de los clientes
mediante un estudio de merca-
do y, por otra parte, las condi-
ciones del mercado a través de
un estudio sectorial. El resulta-
do principal de la investigación
busca proponer un modelo de
aplicación en cinco etapas que
facilite la implementación y
control de modicaciones es-
tructurales que le permita a las
empresas, principalmente cen-
tradas en servicios, ofrecer pro-
ductos con valor agregado a sus
clientes y generar, en el largo
plazo, entornos competitivos.
Un enfoque muy importante que
se expone es la aplicación siste-
mática y focalizada de métodos
holísticos particularizando en
situaciones especícas, como lo
hace la reingeniería parcial.
La hipótesis principal que da
sustento a la presente investi-
gación establece la relación di-
recta que se mantiene entre la
mercadotecnia y la satisfacción
del cliente en las empresas cen-
tradas en servicios, particular-
mente por el alcance estratégi-
co de esta área en las empresas
de alimentos y bebidas.
Se concluye que la aplicación
de reingeniería parcial en el
área de marketing, contribuye
a obtener impactos positivos en
la satisfacción del cliente como
una extensión inherente de un
modelo centrado en el cliente.
PALABRAS CLAVE: reingeniería
parcial, empresas de servicios,
marketing, relaciones con el cliente
ABSTRACT
This paper exposes a theoretical
model centered on organizatio-
nal restructuration and based
on reengineering process, but
attending a partial execution
who differs considerably from
traditional system.
The study and recollection data
was applied in the city of Puer-
to Vallarta, sampling restau-
rants and food & drink retailer
business, seeking to contrast
customer’s perspective, result
of a marketing study, against
market status, based on a sec-
torial analysis. The main nding
of this work it’s pointed to de-
sign a proposal with ve levels
of application that makes easier
to implement and control struc-
tural changes on industry that
is intensive in services, to offer
quality products to their custo-
mers and, in long term, genera-
te competitive environments.
A very important perspective
is the systematic and focalized
application of holistic methods
that particularize on specic
situations as occur with partial
reengineering.
We depart with the hypothesis
that exist a positive relations-
hip between marketing and cus-
tomers satisfaction on this kind
of business —restaurants and si-
milar industry—, mainly due to
strategic implications that re-
sult of this interactions. We con-
clude that partial reengineering
application on marketing areas
contribute to attain positive
impacts on customer’s satisfac-
tion as an inherent result of a
model centered on food & drink
business and not just on restau-
rants.
KEYWORDS: partial reengineering,
service companies, marketing,
customer’s relationship
DISEÑO DE UN MODELO DE REINGENIERÍA
PARCIAL EN MARKETING BASADO EN
EMPRESAS CENTRADAS EN SERVICIOS
2
Universidad Politécnica de Guanajuato
Recepción: 15 de Septiembre del 2017; Aceptación: 13 de Octubre del 2017
Publicación: 15 de
Diciembre
del 2017
2017
10
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i3.74
Management ReviewwNo. De reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.3
Se parte de una condición parcial de reingeniería, lo
cual es una propuesta de interés en organizaciones
centradas en servicios y, consecuentemente, en
los clientes, quienes son eje medular de la acción
estratégica y funcional-operativa en el presente
modelo. Más aún, esta condición se presenta
como un signo característico de las empresas
modernas en general, sobre todo si pasan por un
proceso de modernización (Gamboa, et al., 2003;
Moreno, 2013). Bajo este enfoque se concentran
las observaciones en el área de marketing, ya que
aglutina la orientación de negocios enfocadas a
servicios, al menos en empresas centradas en el
cliente (Zarategui, 1999).
El marketing es un área de principal interés,
dado que se concentra en el comportamiento
del consumidor, sus preferencias y otros aspectos
relacionados con éste para poder establecer un
vínculo con la empresa proveedora, de lo que
deviene la formalizada comunicación con los
clientes, lo que proveerá información útil para
la toma de decisiones a nivel táctico. Al realizar
la reingeniería parcial en el área de marketing
se determinará el alcance estratégico que se
puede generar en la misma, partiendo de la
intencionalidad de agregar valor a los clientes y
aumentar la satisfacción de los mismos al percibir
una diferenciación plausible respecto de sus
competidores, sobre todo si existe un alto nivel
de rivalidad entre éstos (Álvarez, 2007; Porter,
2009).
La presente investigación se delimita a la ciudad
de Puerto Vallarta, Jalisco, exclusivamente a las
empresas de servicios de venta de alimentos y
bebidas; por ser empresas de este giro se orientan
a los clientes, además de que representan
una proporción importante de las unidades
económicas en la región, siendo esto una muestra
representativa del universo de estudio.
Al estudio se integra la perspectiva de
reingeniería parcial dirigida a delimitaciones
sistémicas globales con base en particularidades
(Pérez y Benavides, 2003), pero exibilizando el
modelo que propone la teoría, no centrándose
exclusivamente en procesos, sino también en
funciones y tareas con enfoque estratégico, por
lo que se integran perspectivas exhaustivas de
la reingeniería como innovación procesual con
elementos de procesos estratégicos, sistemáticos
y basados en el mercado (Zarategui, 1999;
Mercado, 2008; Rafoso y Artiles, 2011).
En este sentido, se sabe que las empresas de
servicios, particularmente aquellas enfocadas
en procesos de retroalimentación directa con
los clientes, ofrecen características similares sin
iniciativas atractivas para estos (Castillo, et al.,
2014). Lo anterior, ha generado que se busquen
diversas formas de desarrollarse y crecer, siendo
una de éstas hacer sus procesos ecientes
(Zarategui, 1999).
En las empresas modernas centradas en servicios,
los clientes son quienes deciden lo qué es la
empresa, ya que el producto debe estar diseñado
de forma genérica a un grado que pueda
satisfacer las características y particularidades
que el cliente demanda sin caer en el diseño
personalizado. Para inuir positivamente en
los resultados empresariales se deben de tener
procesos estandarizados, orientados al cliente y,
consecuentemente, orientados hacia la creación
de valor, lo que demanda un conocimiento de las
preferencias de consumo (Moreno, 2013).
En resumen, desde una perspectiva teórica,
el área de marketing diseña estrategias para
atraer y mantener tanto a clientes constantes
como a los potenciales. En este sentido, es un
área que se enfoca en los consumidores —si se
permite la amplitud del concepto—, por lo que
la diferenciación estratégica del producto partirá
de orientar sus procesos, funciones y tareas
hacia las preferencias de éstos; con base en
esta percepción se establecen las preferencias
reveladas de consumo, lo que fortalece una
visión económica del mercado. Más aún, la
observación y monitoreo de las uctuaciones
en el consumo sugiere el establecimiento de un
sistema autogestivo de mejora continua, por lo
que el proceso debiera ser cíclico obedeciendo a
las demandas de la organización e incorporado al
sistema empresarial.
1.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
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Se parte del siguiente objetivo general: Diseñar
un modelo de reingeniería parcial para el área de
marketing en las empresas de servicios de venta
de alimentos y bebidas que busquen aumentar la
satisfacción de los mismos.
Del anterior, devienen los siguientes objetivos
especícos:
•Describir la relevancia que tiene la aplicación
de reingeniería parcial en organizaciones con
una participación limitada en áreas estratégicas
intensivas, de tal forma que se pueden obtener los
mismos resultados que aplicando una reingeniería
total
•Demostrar que el área de marketing, es un área
clave y estratégica en las empresas de servicios
de venta de alimentos y bebidas
•Integrar sistemáticamente la aplicación de un
proceso de reingeniería parcial en empresas
centradas en los clientes de tal suerte que se
garantice la creación de valor en sus productos,
así como sus benecios asociados
3.BASES TEÓRICAS
La gura 1 muestra un diagrama que contiene
palabras que conforman el marco conceptual del
presente protocolo, posteriormente se propone
la siguiente denición para la Reingeniería
Parcial, de acuerdo con el presente protocolo.
Reingeniería parcial: se enfoca en rediseñar los
procesos de un área exclusiva de la organización,
de tal manera que los procesos agreguen valor
a los clientes y de esta manera se satisfagan las
necesidades y demandas del cliente. Por tanto es
una orientación de los procesos hacia el cliente
para lograr mejoras en el tiempo, calidad,
servicios y costos (Gil y Luis, 2011).
Figura 1. Estructura conceptual del marco teórico.
De acuerdo con Pérez y Benavides (2003), la puesta
en marcha de un programa de reingeniería suele
ser parcial, es decir, enfocada hacia procesos
concretos y no global ofreciendo resultados
aceptables y reduciendo los costos asociados a
una aplicación holística.
Siguiendo con lo que presentan otros autores,
la percepción general hace referencia a la
reingeniería parcial como la selección de los
procesos clave de toda la empresa, de tal
manera que sean éstos los que se rediseñen y
no todos los procesos de la empresa, ya que se
verán modicados de manera implícita (Rafoso y
Artiles, 2011).
Sin embargo, este enfoque de reingeniería parcial
diere ligeramente con el que se propone en este
documento. En el consenso general, se considera
la reingeniería parcial como el rediseño que se
hace sólo a los procesos que se eligen de una
organización, es decir, rediseñar un conjunto de
procesos considerados claves. Por su parte, el
concepto de reingeniería parcial puede ser más
exible, partiendo de considerar sólo los procesos
de un área exclusiva de la organización, de tal
manera que se forje una trayectoria estratégica
en dicha división al rediseñar sus procesos, para
agregar valor a los clientes y, por ende, satisfacer
sus necesidades y demandas, naturalmente,
desde una perspectiva estratégica basada en
aumentar la captación de clientes mediante
un producto más atractivo (Vergara, Fontalvo y
Morelos, 2013).
2.OBJETIVOS
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De este modo, la reingeniería de procesos se
enfoca en rediseñar los procesos para apoyar
la estrategia y los objetivos (Eirmen y Schultz,
2000), contribuyendo de esta forma a establecer
el alcance estratégico en el área donde se realice
la reingeniería, o al menos contribuyendo al logro
de los lineamientos de acción establecidos, si es
que éstos existen.
La reingeniería de procesos, como una de las nuevas
herramientas de gestión, sirve para reaccionar al
cambio de las realidades empresariales, al aportar
soluciones que permiten combatir los retos que
imponen los clientes y las barreras que supone la
competencia (Sáez, García y Rojo, 2010).
Con base en el proverbial trabajo de Hammer
y Champy (1995), quienes contribuyeron
considerablemente en el estudio de la
restructuración de procesos, se puede establecer
la reingeniería como una revisión fundamental
sumada a un rediseño integrado de los procesos
con la intención de lograr considerables mejoras
en los rendimientos a través de los indicadores
clave de la organización, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Es importante considerar que cuando se habla de
reingeniería se alude a un prejuicio ampliamente
difundido de destrucción creativa, para partir de
un nuevo comienzo, lo cual no podría estar más
lejos de la realidad. De cierta manera se realizan
nuevas cosas, pero no se trata de inventar algo
nuevo, este es uno de los estatutos denitorios
de la reingeniería como elemento estratégico.
Más bien, es importante tener en claro que
cada organización debe acogerse a aquello
que le es más factible utilizar, lo que descarta
una aplicación somera de benchmarking con la
intención de repetir un modelo que funciona
en una organización similar. Lo importante será
identicar las funciones estructurales clave que
hacen que funciona un determinado conjunto de
procesos o sistema.
Las organizaciones deben tener presente que cada
caso posee un contexto y situación únicos, por lo
tanto los cambios que se van a llevar a cabo otras
instituciones pueden estarlo utilizando y ser tan
provechoso para ellos como para la organización
que logra rediseñar y realizar cambios drásticos
(Rafoso y Artiles, 2011; Vergara, et al., 2013).
Los cambios a los que se enfrentan las empresas,
no solamente surgen del interior de la organización
al analizar los procesos de manera aislada. Para
una reingeniería exitosa se deben considerar los
aspectos externos a la organización (necesidades,
demanda, mercado, entre otros similares) antes
de reinventar los procesos, ya que la nalidad
de la organización siempre será dar respuesta
y solución a todos estos factores externos
y, en consecuencia, todos los procesos de la
organización deben seguir esa misma nalidad
(Mercado, 2008; Vergara, et al., 2013).
La reingeniería parte del principio de ver a la
empresa como un sistema integrado, con el
objetivo de optimizarlo y hacerlo más eciente,
para incrementar su alcance, capturar mayor
mercado y darle mayor valor al consumidor, lo
cual no puede ser menos que una estrategia
básica de competitividad (Mercado, 2008).
La reingeniería, por otra parte, también debe ser
considerada como un estilo de vida, las empresas
que trascienden la lantropía participan más
directamente en la producción de un valor social,
que a la vez realimenta la generación de valor
económico. Esto signica rediseñar productos
y procesos para mejorar la seguridad de las
operaciones, tener mínimo impacto ambiental,
acceder a grupos sociales más amplios, satisfacer
a las comunidades, entre otros objetivos. En las
empresas de servicios, o centradas en servicios,
se debe hablar de una reingeniería del negocio
para generar mayor valor neto para clientes,
empleados y público en general (Márquez, 2006).
4.METODOLOGÍA
EMPLEADA
Para la realización del presente estudio, se aplicó
una encuesta a una muestra signicativa de la
población a través de proporciones no ponderadas,
identicando estratos de nivel socioeconómico
denido con base en la clasicación de la
Asociación Mexicana de Agencias de Investigación
y Opinión Pública (AMAI).
El instrumento se dividió en cuatro partes
principales, a saber, la cuestión fáctica de los
clientes con base en preferencias reveladas, la
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motivación de las preferencias de consumo en
empresas de alimentos y bebidas, la expectativa
de consumo de los clientes y, nalmente, una
categorización de siete factores sobre las
organizaciones estudiadas.
Esta última parte es de vital importancia para el
estudio, por lo que se descompusieron cada uno
de los factores en cuatro niveles cuanticables
con base en la percepción de los consumidores,
con base en lo cual se identican las áreas en las
que puede aplicarse la reingeniería.
En la ciudad de Puerto Vallarta hay 255, 681
habitantes, de los cuales sólo se consideraron
el nivel socioeconómico A/B y C+ para aplicar
la encuesta, debido al alto poder adquisitivo
que poseen y por ende su alta frecuencia de
visita a restaurantes (AMAI, 2013). Por lo que se
tuvo como resultado una población de: 48, 579
personas, como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1 Número de habitantes por nivel socioeconómico.
Nivel socioeconómico Porcentaje Habitantes
A/B 5.9% 15,085
C+ 13.1% 33,949
Total 19% 48,579
Nota: Desarrollado con base en datos del
INEGI. ENH, 2014.
Para determinar el tamaño de la muestra se
utilizó un nivel de conanza (k) del 95% con
un valor de error (e) aproximado del 4.6% con
base en el cuestionario aplicado, mismo que
es de correspondencia única. La proporción de
individuos que poseen las características de
observación (p) es de alrededor del 0.47, por lo
que el valor q complementario será de 0.53, lo
que representa en términos reales un tamaño de
población (N) de 48,529 individuos. Con base en
estos datos, se aplicó la fórmula:
n= k2 N(pq)
e2 (N-1)+k2 pq
El 53% de los encuestados visita restaurantes 1
vez por semana, mientras que el 21% dos veces
al mes, lo que comprueba que el segmento de
mercado al que se le aplicaron las encuestas
(nivel socioeconómico A/B y C+) fue el indicado,
puesto que frecuenta más restaurantes y por lo
tanto tiene un mayor criterio y expectativas de
los mismos (ver gráca 1).
Frecuencia de asistencia a un restaurante
A) Una vez por semana 53%
B) Una vez al mes 19%
C) Dos veces al mes 21%
D) Una vez en tres meses 7%
Gráca 1. Frecuencia de visita a restaurantes de la
población encuestada. Nota: Construcción propia con
base en cuestionario aplicado.
Se puede observar que a pesar de que se delimitó
a un segmento de mercado especíco (nivel
socioeconómico A/B y C+), este nicho de mercado
tiene una amplia variedad en cuanto a gustos, ya
que la mayor parte va para convivir con la familia
y distraerse, mientras que la menor parte preere
asistir para eventos especiales. Se puede inferir
que existe una necesidad del área de marketing
para que tenga sus procesos orientados al cliente,
de tal forma que identique las diferentes
necesidades de los mismos y cree las estrategias
necesarias para atraerlos y mantenerlos (ver
gráca 2).
Razones principales para ir a un restaurante
A) Negocios 13%
B) Entretenimiendo 24%
C)Convivir con la familia 36%
D) Evento especia 7%
E)Convivir con amigos 15%
F)Convivir con la pareja 5%
Gráca 2. Principales razones por las que un cliente
visita un restaurante. Nota: Construcción propia con
base en cuestionario aplicado.
El elemento de mayor importancia para los clientes
es el sabor de los platillos, después el servicio
atento y rápido, por lo que el área de marketing
debe trabajar en mejorar estos elementos
(considerando el de mayor importancia como el
de mayor porcentaje y así sucesivamente.
Ver gráco 3).
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Expectativas del cliente sobre los restaurantes
A) Sabor de los platillos 61%
B) Servicio atento
y rápido 23%
C) Lugar fresco, cómodo
y tranquilo 11%
D) Ubicación 3%
E) Certicaciones%
Gráco 3. Tipicación de las expectativas de clientes
que visitan restaurantes. Nota: Construcción propia con
base en cuestionario aplicado.
El gráco 4 muestra las opiniones para la
evaluación de restaurantes con base en siete
factores, siendo éstos: la plaza, variedad de
platillos y precios de los restaurantes en Vallarta
es muy variada, por lo que hay restaurantes que
deberán de trabajar en cambiar estos elementos,
mientras que para otros no será necesario;
en cuanto a las opiniones del diseño del lugar,
sabor de los platillos, servicio y ambiente del
lugar, los resultados son positivos para todos los
restaurantes, lo que reeja que los restaurantes
en Puerto Vallarta ofrecen características
similares en estos elementos, los cuales son muy
competidos, por lo que los restaurantes deben de
trabajar en diseñar estrategias para diferenciar o
mejorar estos elementos, según sea el caso.
Con base en lo anterior, se puede percibir la
relevancia que cobra el área de mercadotecnia
para las organizaciones que dependen
sobremanera de la percepción del cliente para
el consumo de sus productos. Para el caso de
estudio, es decir, los negocios de alimentos y
bebidas, se analizan tres factores que permiten
llegar a esta conclusión. Éstos son la frecuencia,
los motivos y la expectativa, que pueden verse
de manera concatenada, ya que el cliente visita
el lugar con base en una expectativa y esto
determina la frecuencia de visita. Existen, por
supuesto, otros factores que pueden tener una
intervención limitada, el principal de éstos, bien
puede ser el nivel socioeconómico, no obstante,
al establecer un determinado nivel de poder
adquisitivo en la muestra analizada este efecto
puede ser reducido a un nivel no signicativo.
Evaluación de restaurantes con base en factores
Gráco 4.. Evaluación de siete factores sobre restaurantes
en Puerto Vallarta. Nota: Construcción propia con base
en cuestionario aplicado.
A través de la investigación de mercado realizada
se logró determinar los factores y razones más
importantes por las que las personas en Puerto
Vallarta visitan un restaurante. El área de
marketing interviene en el diseño de los factores
analizados, así como los cuatro elementos
adicionales que sugiere el marketing mix, para
que estén en función de cada segmento de
mercado al que se desea dirigir la empresa y, de
esta forma, satisfacer las necesidades y demandas
del cliente.
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5. RESULTADOS
Se diseñó el presente modelo con la nalidad
de que las empresas de servicios de venta de
alimentos y bebidas realicen una reingeniería
parcial en el área de marketing, logrando a través
de este modelo una trayectoria estratégica en
dicha área, mediante la cual se agregará valor a
los clientes y, en consecuencia, se contribuirá a
aumentar la satisfacción de los mismos.
El modelo debe ser adoptado por las empresas
como una losofía, dado que éstas se encuentran
en entornos cambiantes se deben de monitorear
constantemente generando controles a través
de dos lineamientos generales que pueden ser
resumidos en las siguientes preguntas: ¿los
procesos necesitan cambios?, ¿los procesos
cumplen con las demandas del cliente? Cuando
se diagnostique que los procesos no cumplen con
las demandas del cliente, será necesario realizar
cambios en los ujos de estos, por lo que se
deberán seguir los siguientes pasos:
1.Preparación, en la cual se busca correlacionar
las metas y los objetivos corporativos de la
empresa con sus diversos procesos.
2.Elaboración y aplicación de un plan de
marketing. Se sugiere seguir la estructura general
de planeación, adecuándolo a las características
de cada organización.
3.Reingeniería del negocio, que consiste en
elaborar un mapa de los procesos de del área de
marketing con sus respectivos ujos de trabajo,
seleccionar los procesos que crean valor para el
cliente, modelar estos procesos, identicar las
actividades que agregan valor para el cliente, y
con base en estas rediseñar los procesos y, por
último, simular estos procesos.
4.Considerar el cumplimiento de los objetivos.
Una vez que los procesos rediseñados cumplan
con los objetivos esperados se procederá a la
última fase.
5.Establecer parámetros de control y evaluación
para medir los resultados. El control es entendido
como la última parte de un sistema de gestión,
sin embargo, es la primera de un ciclo de mejora
y retroalimentación
En caso de que los resultados no sean los mismos
que las metas que se esperaban, se deberá
regresar al paso
1.Este modelo se muestra en la gura
2.Mientras que un sistema que integra la
planeación de marketing se describe grácamente
en la gura 3.
Figura 2. Modelo propuesto de reingeniería parcial.
Fuente: Construcción propia.
No
Si
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El modelo se presenta de forma cíclica, partiendo
de identicar la necesidad de modicar los
procesos, particularizando en aquellos que sean
necesarios, los que pueden ser establecidos
como procesos clave, todo esto precedido por un
estudio diagnóstico.
En este punto, si no fuese necesario realizar
modicaciones en los procesos aún deberán
establecerse elementos de control, fase que será
atendida de manera posterior en organizaciones
que sí lo requieran. En consecuencia, para el
diseño de procesos susceptibles a someterse a
reingeniería parcial la correspondencia entre
objetivos y metas institucionales con los procesos
será una acción prioritaria.
Derivado, precisamente, de la alineación de
procesos con procedimientos institucionalizados
establecidos en los objetivos organizacionales,
la elaboración de un plan de marketing deberá
enfocarse en los objetivos y metas que la
organización se haya propuesto en una planeación
denida.
Hic et nuc, se puede identicar una clara
intervención de reingeniería en las siguientes
seis etapas, partiendo de la identicación de
procesos que crean valor al cliente hasta la
simulación para evaluar posibles resultados. En
este punto el ciclo se completa cuando evalúan
los resultados de las intervenciones y se integran
a los procesos de cumbre estratégica para que
sean incorporados en los proyectos futuros de la
organización.
Figura 3. Modelo propuesto para la elaboración de un
plan de marketing con base en un modelo de reingeniería
parcial. Fuente: Construcción propia.
Al integrar los aspectos evaluados en la encuesta
aplicada con la implementación de reingeniería
parcial y el marketing se obtiene una perspectiva
sistémica para la gestión de mejora continua en
las organizaciones a través de acciones parciales
que pueden ser integradas a las proyecciones de la
organización considerando elementos endógenos
y exógenos.
En este modelo se reconocen cuatro partes que
responden a la aplicación de reingeniería.
La primera de ellas corresponde al estudio
contextual, donde se identican las condiciones
del entorno que afectan directamente el
desempeño de la organización. Después se
integran los aspectos de planeación, tales como
los objetivos y aspectos relacionados con el
consumidor. Un estudio elemental, pero muy
práctico comprende la tercera sección, a saber,
la mezcla de mercadotecnia, o marketing mix,
donde se destacan cuatro aspectos fundamentales
sobre el producto, sea tangible o intangible.
Finalmente, se integra la gestión del marketing
respondiendo a la planeación, evaluación y
control de los procesos involucrados.
Figura 3.
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CONCLUSIONES
La reingeniería parcial en el área de marketing
en empresas de servicios de venta de alimentos
y bebidas, establece una trayectoria estratégica
la cual contribuye a agregar valor a los clientes,
al rediseñar los procesos enfocándolos al éste;
en consecuencia se espera que su satisfacción
presente el mismo comportamiento, esto es, sea
mayor. Aunque, en este sentido, la percepción de
los clientes puede ser subjetiva y afectada por
otros factores de diversa índole, la aplicación de
modelos sistemáticos en procesos de marketing
puede favorecer al logro de resultados positivos.
Por su parte, el modelo propuesto se adapta a
empresas de diferentes giros, lo que sugiere una
aplicabilidad importante en otros sectores, ade-
más de estudios más profundos sobre las empre-
sas que se basan mayormente en servicios, las
cuales forman un porcentaje importante en el
universo empresarial.
En el modelo propuesto existen algunos elemen-
tos que deberán someterse a un estudio más pro-
fundo, ya que esta postura sugiera la existencia
positiva de procesos y estructuras organizaciona-
les formalizadas y operativas. De no existir este
antecedente, el modelo de reingeniería parcial
no será efectivo o bien, no ofrecerá los resulta-
dos esperados.
Por otra parte, esta investigación se centra en
organizaciones de alimentos y bebidas, principal-
mente por ser intensivas en la atención con el
cliente, sin embargo, puede ser aplicado en otro
tipo de negocios, tales como supermercados,
tiendas de conveniencia, hotelería, entre otros.
Al ser organizaciones centradas en el cliente la
diferenciación es perceptible hasta el consumo
de producto nal, lo que implica también una
parte subjetiva que depende en una proporción
importante del nivel competitivo en el que se
desenvuelve la empresa.
Finalmente, sólo resta agregar que, aunque la
aplicación de marketing puede no ser considera-
da como un área especíca en muchas organiza-
ciones pequeñas y medianas, esto no impide la
aplicación de sus instrumentos al incorporarse a
otra área o mediante servicios de terceros.
No obstante, la parte más importante de cual-
quier estudio sobre las organizaciones deberá ser
aplicado para generar mejoras que la lleven al
crecimiento, lo que se logra en gran medida a
través de la aplicación de ingeniería.
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i3.74
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