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Atención al Cliente y
Validación Funcional
Customer Service and Functional Validation
Dr. Rafael Octavio Sainz Zamora
Doctor en Administración por la Universidad
Internacional.
Profesor tiempo parcial Universidad
Internacional.
Líneas de Investigación; toma de decisiones.
rafaelsainz19@hotmail.com
Resumen
La globalización de los mercados ha provocado
una alta competitividad entre las organizacio-
nes. Como nunca los productos y los servicios
presentan cada vez más similitudes, y el clien-
te se vuelve mucho más conocedor y critico. Se
redene la relación marca-consumidor, ya que
la lealtad de este último habrá de basarse solo
en su benecio, expresado principalmente en la
calidad y el valor. La delgada línea de conanza
se pone en riesgo cuando el producto llega al
consumidor.
La literatura referente a la atención al cliente,
da poca importancia y propuestas mínimas para
enfrentar la problemática cuando el producto o
servicio no cumplen con lo prometido o espera-
do. En este trabajo se cuestiona a esta situación
y se proponen algunas técnicas para su valida-
ción funcional.
Palabras Clave:
Atención al cliente, fallas, valor, calidad, norma,
validación funcional.
Abstract
The globalization of markets has led to a high
competitiveness among organizations. the pro-
ducts and services increasingly have similarities,
and the customer becomes more knowledgeable
and critical. It redenes The brand-consumer,
the loyalty of the customer should be based pri-
marily on quality and value. Apparently, the thin
line of trust is at risk when the product reaches
the hands of the consumer. The literature on cus-
tomer service gives little importance and a mini-
mum proposal to address the problem when the
product or service does not meet what the manu-
facturer has promised. In this paper we questio-
ned why this and some techniques for functional
validation are proposed.
Keywords:
Customer service, faults, value, quality, stan-
dard, functional validation.
Introducción
“Espere un momento, por favor”, “le comunico
al área”, después de un buen tiempo, el reclamo
no ha tenido respuesta y tal vez nunca lo tenga.
En el caso de tener suerte, del otro lado de la
línea telefónica o del mostrador, una persona
malhumorada responde que el problema no está
contemplado en la garantía. Es común, que en
la compra de un producto de novedad, el clien-
te descubre poco después de la adquisición que
no existe garantía de producto, que es imposible
conseguir refacciones y que el Centro de Aten-
ción al Cliente se encuentra en Ansan cerca de
Seúl. En otras ocasiones, cuando se pregunta
por la garantía, se dice que por parte de la tienda
es una semana y tres meses por parte de la em-
presa, pero eso sí, hay que llevar el producto a la
planta que se encuentra en Tlalnepantla aunque
el cliente viva en León.
El cliente juzga los productos a través de lo que
percibe y cómo los percibe; la mezcla de ambas,
forma en su mente una idea. Cuando el cliente
ha tenido malas experiencias con el producto o
ha escuchado descalicaciones, al momento de
la elección de compra retoma las ideas de esas
experiencias propias y ajenas.
Todo lo anterior se rearma o diluye cuando des-
cubre que el producto no es lo que esperaba o no
recibe respuesta a su reclamo. El factor tiempo
(de garantía) muchas veces no tiene sentido para
el cliente cuando habla de la mala calidad del
producto. Cuando un cliente se presenta ante el
Departamento de Atención al Público, además
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i1.6
Universidad Politécnica de Guanajuato
Recepción: 19 de Febrero del 2016 ; Aceptación: 18 de Marzo del 2016
Publicación: 29 de Abril del 2016
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de su enojo conlleva un mundo de necesidades,
aunque para la mayoría de los empleados, solo
signica un número o una molestia de la que
hay que deshacerse lo más pronto posible. La
empresa está perdiendo además del cliente, una
oportunidad invaluable. El empleado pudiese
ayudar al cliente, pero al mismo tiempo puede
estar identicando una fuente potencial de opor-
tunidades de mejora e innovación.
Problemática
Para (Pola, 1992:5), relación cliente-fabricante
(marca) es casi inexistente, la conexión susten-
tada en normas y especicaciones, queda elimi-
nado cuando el producto se encuentra en el mer-
cado. Todos los controles de calidad perdieron
vigencia y sentido, la cadena proveedor-fabri-
cante-cliente está en riesgo y es la hora en que el
producto habrá de demostrar su verdadera valía.
Ver Gráca 1.
Gráca 1. Proveedor-Fabricante-Cliente
FUENTE; propia
La Food and Drug Administration (FDA) repor-
tó que México ocupa la primera posición de los
países latinoamericanos en cuanto al número
de rechazos de mercancías en las aduanas de su
principal socio comercial; los Estados Unidos,
y forma parte del grupo de los cinco países que
concentran el 50% de todos sus rechazos, lo an-
terior de acuerdo con información disponible
del Observatorio del Control Aduanero de las
Importaciones (OCAI) y de la Comisión Econó-
mica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
El número de productos que ya no pueden ser
comercializados en los Estados Unidos pasó de
40 a 54, tan solo en dos años.
Por la Ley de Etiquetado de País de Origen en
Estados Unidos, ha ocasionado al país pérdi-
das por 12,500 millones de pesos al año en la
ganadería. En el ámbito pesquero, las pérdidas
ascienden a 3,500 millones. El 34% de los pro-
ductos de exportación carecen de controles con-
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ables en los procesos productivos, lo que tarde
o temprano percibe y rechaza el mercado.
HelpScout, estima que el 86% de los consumido-
res están dispuestos a abandonar completamente
una marca cuando ésta les proporciona una mala
experiencia. El 51% de los consumidores solo
da una oportunidad a la marca antes de renun-
ciar a ella. Es cinco veces más caro conseguir
un nuevo cliente que mantener al cautivo. La -
delidad con el producto constituye el 65% del
total de las ventas seguras de las empresas. La
mala calidad de los productos se maniesta en
los estados nancieros de las empresas y en el
recaudo scal de los países.
En la Unión Americana, cuando un producto
cumple con las expectativas del cliente, el co-
mentario favorable es escuchado en promedio
por 9 personas conocidas del consumidor. Cuan-
do la situación es adversa, la mala experiencia
es divulgada a un promedio de 16 personas.
En países desarrollados, hasta el 80% de los
consumidores están dispuestos a pagar más a
cambio de un mejor servicio al cliente. El 40%
de los consumidores reclama a las marcas una
mejor interacción con sus servicios de atención
al cliente. El 73% de los consumidores se queja
por la mala atención de los empleados de mos-
trador y de su incompetencia.
Un estudio realizado por Sprout Social, señala
que alrededor del 81% de las preguntas formu-
ladas por el cliente a las empresas a través de las
redes sociales se queda sin respuesta. Alrededor
del 95% de los costos de calidad que desembol-
san las empresas se destina al proceso producti-
vo, el resto para enfrentar las quejas del consu-
midor. (Munro-Faure y Bones, 2000;7) escriben
“ con cierta frecuencia, se pierde hasta un 25%
del volumen de negocio debido a inecientes
procesos que desembocan en defectos, desper-
dicios, etc.” El cliente siempre es el ultimo en
detectar las fallas. Este costo afecta la rentabili-
dad de la empresa.
De La Calidad
En general, se puede decir que la calidad deberá
expresarse en una actitud colectiva transmitida
a través del mejoramiento continuo de todos los
subsistemas que componen la organización. Lo
que implica una forma propia de administra-
ción, pensamiento y actuación, que se opongan
al derrotismo continuista y conformista, y que
las quejas dejen de ser solo críticas frecuentes
y destructivas, para convertirse en un medio de
inspiración en el desarrollo de una verdadera
cultura de la calidad.
El mejoramiento permanente de la calidad es
ascendente e integrador, donde se involucran
todos los subsistemas de la empresa y sus entor-
nos, y no solo se aplica a productos y servicios.
La búsqueda de la calidad persigue, en cuanto al
servicio al cliente, aspectos tales como:
Lograr la permanencia y
crecimiento en el nicho de
mercado, buscando nue-
vos horizontes. Crear con-
ciencia sobre la importan-
cia sobre la importancia
de los clientes y mejora la
calidad en su atención
Elevar el nivel de produc-
tividad, evitando la recu-
rrencia de errores y pérdi-
da. Reducir al máximo las
fallas internas y externas.
Establecer criterios de
calidad requeridos por el
mercado.
Conocer la situación de la
empresa y de su entorno.
Involucrar a todo el per-
sonal en la búsqueda del
perfeccionamiento conti-
nuo. Satisfacer los reque-
rimientos de los clientes.
Planear y establecer círcu-
los de calidad empezando
por la Alta Denición
Favorecer la formación de
un grupo humano altamen-
te competente. Difundir la
importancia de la calidad
total entre los trabajado-
res. Capacitación con el
n de facilitar la partici-
pación en la busqueda de
calidad total.
Crear una nueva profesio-
nalización del trabajo. Lo-
grar que el personal sienta
orgullo por su trabajo y
por la organización. Ser
partícipe de los benecios
resultantes del proceso
integral de la calidad. Re-
cibir reconocimientos o
recompensas públicas por
participación y logros ob-
tenidos.
Enfocar decididamente
el desempeño de la orga-
nización hacia el servi-
cio al cliente. Mejorar la
atención y los servicios
externos, investigar sus
requerimientos. Anticipar,
satisfacer y exceder las
expectativas del cleinte.
Efectuar investigaciones
de mercado y estudios al
consumidor
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Marco Teórico
Para (Gutiérrez y De la Vara, 2009:5) la calidad,
denida para el cliente, es el juicio que éste tiene
acerca de un producto o servicio. El cliente está
satisfecho cuando se le ofrecen todo lo que es-
peraba encontrar del producto o servicio y algo
más.
En la búsqueda de la calidad se han desarrollado
diversos modelos orientados a elevar de manera
constante la calidad de los procesos, productos
y servicios de la empresa, previendo el error
y creando el hábito de superación y la mejora
constante, con el propósito de satisfacer las ne-
cesidades y expectativas del cliente. En general,
estos modelos se han desarrollado en torno a
las normas International Organization for Stan-
dardization (ISO) que son las mejores prácticas
del sector, ramo o giro de un, servicio, sistema
o proceso. La certicación por medio de estas
normas y su reconocimiento mundial, ha facili-
tado la globalización de los mercados.
Existes varios Sistemas de Gestión de la Cali-
dad (SGC), prácticamente todos los sistemas se
encuentran normalizados bajo ISO. Un modelo
reconocido es el Sistema de Gestión de Cali-
dad (Quality Management System), que son un
conjunto de normas y estándares internaciona-
les que se interrelacionan entre sí para hacer
cumplir los requisitos de calidad que la empresa
requiere para lograr su máximo objetivo; mejo-
rar la calidad eliminado las causas de incumpli-
miento de las exigencias en cualquier actividad
de la empresa. Bajo la perspectiva de atención al
cliente, QMS maneja los principios que se pre-
sentan en la Gráca 2.
Gráca 2. Principios de para la atención al
cliente
FUENTE; Propia
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Los especialistas de calidad se esmeran realizan-
do pruebas sobre el proceso, recolectando datos,
midiendo y pesando para saber que se está cum-
pliendo con los requisitos especícos, aunque
no siempre correspondan a las necesidades de lo
que el cliente quiere o aspira en realidad. (Mun-
ro-Faure y Bones, 2006:42) escriben, que mu-
chas empresas al denir su SGC analizan todas
sus tareas individuales, sin reconocer cuál es el
objetivo fundamental: satisfacer las exigencias
del cliente. Aunque muchas de esas tareas no
precisamente van encaminadas a tal nalidad.
(Parasuraman y Zeithaml, 1985:34) mencionan
que se estará en condiciones de implementar un
efectivo SGC si previamente se identican las
exigencias de sus clientes y luego se denen los
procesos que conducen al cumplimiento de ellas
mismas.
Sociedad Americana para el Control de la Cali-
dad (ASQC) dene la calidad como el conjun-
to de características de un producto, procesos o
servicio que le coneren su aptitud para satis-
facer las necesidades del cliente. En el mismo
sentido, la ISO 9000, al parecer solo requiere
que se controlen las actividades que ejercen un
impacto directo sobre la capacidad de producir
bienes o servicios conformes a las exigencias de
los clientes externos, pero esto no ayuda a iden-
ticar cuáles son esas exigencias.
La norma ISO sugiere el seguimiento por medio
de la obtención de información, para que la em-
presa determine los métodos para lograr el se-
guimiento hacia a la satisfacción del cliente, se
recomienda determinar el qué, el cómo, el quién
y el cuándo, tan solo. Por otra parte la ISO 9004,
señala que el seguimiento y la medición de la
satisfacción del cliente se basan en la revisión
de información relacionada con el cliente, y su
recolección. La norma internacional ISO 9000
y los diferentes modelos de calidad impulsan a
las organizaciones para que logren la satisfac-
ción del cliente. Los requisitos de la Norma con
relación a la satisfacción del cliente abren las
posibilidades de realizar todo tipo de acciones,
se dice qué es lo que se requiere, pero no se es-
pecica el cómo.
Durante la cadena productiva, el bien es someti-
do a una serie de pruebas, lo mismo sucede desde
su diseño y prueba de prototipos, todo esto con
el n de establecer que es lo que funciona y que
es lo que no, para corregir, cambiar o rediseñar
para cumplir con las especicaciones y normas
previamente establecidas. Desde el momento en
que el producto sale de la bodega de la fábrica,
recorre un intrincado sistema de distribución y
comercialización, donde se enfrenta a un sinfín
de situaciones no previstas, para después recibir
el trato, manejo, uso o mal uso que el cliente le
da. Todo esto, rara vez lo sabe o le preocupa el
fabricante.
Los requerimientos del sistema de calidad QS
9000, Clause 4.2.5.2 Quality and Productivity
Improvements, sugiere como oportunidades de
mejora la reducción de los Costos de calidad, en
desperdicios, retrabajos y reparaciones, y evitar
la insatisfacción del cliente, aunque se hace re-
ferencia a estas condiciones, en la práctica solo
queda en las buenas intenciones.
Satisfacción al Cliente
(Fleitman, 2012:260) sostiene que en la implan-
tación de un modelo de calidad, el concepto de
satisfacción al cliente es lo más importante y
que todas las acciones deben estar enfocadas a
cumplir con este propósito, El mismo autor se-
ñala que las estrategias, conocimientos y actitu-
des que las empresas deben seguir es a partir de:
Una losofía orientada a satisfacer las
expectativas sus clientes.
Acciones que permitan fomentar rela-
ciones duraderas con los clientes.
Rediseñar constantemente los proce-
sos, productivos y servicios con un
enfoque central basado en las expec-
tativas y necesidades de los clientes.
Crear alianzas estratégicas con los
clientes.
Convertir las quejas y recomendacio-
nes en acciones de mejora.
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(Kotler y Armstrong, 2006: 8-9), suponen que
la mayoría de personas basan sus decisiones en
“sus percepciones acerca del valor que le pro-
porcionan los distintos productos o servicios”,
lo que ahora ya supera los criterios del mínimo
costo. La relación producto-dinero cambia al de
valor-utilidad. El cliente percibe el valor del pro-
ducto cuando consigue los resultados que satis-
facen sus necesidades, y a partir de ese momen-
to decide que atribuciones adicionales otorgarle.
Los benecios los obtiene al utilizar u operar el
producto, y se menguan con devoluciones, sus-
tituciones o reparaciones. La percepción acerca
del valor de los productos o servicios varía de
cliente a cliente, es subjetivo, tangible e intangi-
ble. La satisfacción del cliente facilita la compe-
titividad al conjugarse tres factores: calidad de
producto, precio y eciencia en el servicio. Ver
Gráca 3.
Gráca 3. Factores del Valor al Cliente
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FUENTE: The American Customer Satisfac-
tion Index (adap.)
La precepción de valor, como lo conciben (Stan-
ton, Etzel y Walker, 2003:14) varía de un cliente
a otro, algunos pondrán énfasis en los benecios
funcionales otros en los estéticos, los psicoló-
gicos y otro grupo desea los benecios basados
en los servicios que le ofrecen un valor agrega-
do en garantía, mantenimiento, actualización
o capacitación, entre otros. Por lo anterior las
empresas deben identicar a sus clientes por sus
valores. La precepción del cliente, aunque sub-
jetiva e intangible se vuelve determinante. Ver
la Gráca 4.
Gráca 4. Los valores del cliente
FUENTE:http://repositorio.utp.edu.co
The American Customer Satisfaction Index
(ACSI) ha desarrollado un modelo que esta-
blece el nivel de satisfacción del cliente, lo que
intenta ir en línea a lo sustentado por ISO 9001,
ya que su misión es realizar el seguimiento de
la satisfacción de los clientes. No obstante, este
método no explota todas las fuentes de informa-
ción que propone la Norma, ya que se centra ex-
clusivamente en los resultados de encuestas, lo
anterior es comentado por (Ruíz, 2000:68).
(Larrea, 2008:78) sustenta qué no todas las ca-
racterísticas de un producto o servicio producen
la misma satisfacción al cliente, algunas que
contribuyen de forma conducente a fortalecer la
delidad al producto. Para la identicar carac-
terísticas, se aplican encuestas representativas
del mercado objetivo. Es importante señalar que
estas consultas lo único que hacen es fortalecer
las creencias de los entrevistados. Para iniciar,
hay que realizar un listado de todas las caracte-
rísticas que se van a someter a la opinión de los
clientes, y que debe ser de interés para el con-
sumidor.
No existe un solo criterio que unique a los con-
sumidores en cuanto a la identicación de carac-
terísticas de producto, para unos es un requisito
básico e indispensable, o bien totalmente indi-
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ferente. En el plano del análisis, si un producto
incorpora alguna característica de indiferencia
para el cliente: no existe qué razón para mejorar
la calidad, signica que esa indiferencia no solo
se presenta para el producto sino para cualquier
otro y que su decisión frente a anaquel puede ser
por otra característica o valor. Los especialistas
sugieren que cuando se presenta una situación
de esta índole, lo recomendable es centrar es-
fuerzos para hacer más y mejor todo aquello que
les satisface.
(Grönroos, 1997:121), señala que es indispen-
sable considerar que las quejas de los clientes
son un grupo de indicadores de una baja satis-
facción, pero su ausencia no implica necesaria-
mente una elevada satisfacción. Es importante
señalar que lo más difícil es identicar las futu-
ras características de deleite, porque ni el mismo
consumidor las espera. Es interesante recordar
la frase de Henry Ford “Si hubiera preguntado a
la gente qué quería, me hubieran dicho “un ca-
ballo más veloz”
Las empresas de alta competitividad planean y
desarrollan procesos operativos y administra-
tivos, de manera tal que ofrezcan al consumi-
dor productos o servicios con un mayor valor
agregado que el de sus competidores. El valor al
cliente no se limita solo al conjunto de funciones
básicas con que cuenta el producto, también está
en lo que espera y lo que desea, sin escatimar las
insospechadas novedades que acrecentaran su
satisfacción. El que los requisitos de los clientes
se han cumplidos, no necesariamente asegura su
delidad, es por eso que la empresa para sobre-
vivir deberá tener la capacidad para aprender y
adaptarse.
Atención al Cliente
La Atención al Cliente es aquel servicio que
ofrecen las empresas a sus clientes, en caso que
éstos maniesten reclamos, inquietudes o suge-
rencias sobre el producto, o bien cuando requie-
ren de soporte técnico, información y capacita-
ción. (Ballou, 2004:11) identica tres momentos
de servicio al cliente: la pre-transacción (la pro-
mesa del servicio que implica el tiempo de en-
trega, el proceso de devoluciones y los métodos
de envío); la transacción (entrega del producto y
la cobranza mediante el nivel de cumplimiento y
de inventario); y la postransacción (atención de
satisfacción, reclamaciones y devoluciones). Un
buena parte del éxito de una empresa dependerá
de que aquellas demandas de sus clientes sean
cubiertas a plena satisfacción, algunas de ellas
se identican a continuación;
Tabla 1. Atención mínima al cliente
FUENTE: Propia
Los costos del servicio al cliente, en general, son
desdeñados y minimizarlos, muchas empresas
reducen esta atención a un procedimiento sim-
ple. La Tabla 2, presenta un ejemplo.
PRODUCTOS DE
CALIDAD
Fabricados con insu-
mos de primera, que
su diseño sea atracti-
vo y funcional. Sean
durables y que satisfa-
gan necesidades, gus-
tos y preferencias del
cleinte.
CUMPLIR LAS
PROMESAS
El producto cumple
con las característi-
cas que ofrecen la pu-
blicidad, respetar las
condiciones pactada,
cumplir plazos de en-
trega cumplir con pro-
mociones.
OFRECER UN
BUEN SERVICIO
Brindar buena aten-
ción en un ambiente
cómodo y agradable.
BRINDAR LA ME-
JOR ATENCIÓN
Una rápida atención
al atender un pedido y
entregarlo.
RESOLVER PRO-
BLEMAS
Atender y resolver
quejas y reclamos de
manera expedita y
efectiva.
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Tabla 2. Atención mínima al cliente
FUENTE: Propia
Rudy Bianco, el presidente una de las empresas
más prestigiosas de asistencia virtual inteligente
en internet, menciona que para conseguir la fa-
mosa “wow experience”, hay que competir para
captar la atención del consumidor teniendo en
mente su satisfacción, la cual se maniesta en
tres estados;
Psicológicos.- El aprendizaje es un pro-
ceso el cambio del comportamiento del
cliente, producto de la observación y la ex-
periencia. Conocer, interpretar y predecir el
aprendizaje del consumidor, que se orienta
hacia el comportamiento de compra e inter-
viene en el proceso de selección y toma de
decisiones.
Sociales.- Las fuerzas sociales rigen en
el pensar, creer y actuar del consumidor,
afectando muchas de sus decisiones inclu-
yendo la de compra. La publicidad y la re-
comendación personal son medios que otor-
gan conanza.
Situacional.- Cuándo, dónde y cómo
comprar, lo que se asocia a las circunstan-
cias en que se hace, la inuencia y el poder
de compra del cliente.
Como se comentó, es necesario identicar los
tres momentos de la atención al cliente, consi-
derando que se requiere de un proceso integral,
identicado como una estrategia efectiva de la
Mercadotecnia en el sentido de guiar y estimular
la demanda. La revista Fortune dene la estra-
tegia del servicio al cliente como”Conocer con
precisión a que tipo de clientes o empresas de-
seas servir, y determinar qué y tipos de servicios
se ofrecerá a los clientes (consumidores) para
que se muestren dispuestos a comprar” (Kotler,
2006: 34-36). Propone de estrategias, objetivos
y metas, con herramientas de operación y segui-
miento.
Costos de la Calidad
El distribuidor de productos perecederos, recla-
ma al vendedor la devolución de un producto
caducado, éste último negligentemente acepta
el reemplazo. Esta devolución signica costos
para la empresa en transporte, almacenamiento,
destrucción de mercancías y papeleo,e incluso
SOLUCIONES GENE-
RALES
Es común, que para fa-
cilitarse el trabajo o por
desconocimiento, los
empleados buscan so-
luciones generales que
han visto con anterio-
ridad, pero cuando los
problemas son de gran
tamaño o complejidad
estas respuestas son in-
usuales y, por lo general
engañosas.
AMPARARSE EN LA
GARANTÍA
En muchas ocasiones
el empleado, basandose
en una aparente ventaja
de conocimiento sobre
el cliente, trata en todo
momento de minimizar
el problema o bien de
intentar hacer creer al
cliente que el problema
no se contempla en la
garantía.
DE PRIMERA MANO Conar en la experien-
cía en la identicación
de fallas, muchas veces
parece erróneo ya que
el problema puede ser
diferente a la solución,
y que además de no so-
lucionar nada, es muy
posible que se este ge-
nerando un problema
mayor.
OBSERVACIONES DI-
RECTAS
La observación directa
o solución “instantanea”
es crítica para detectar
un problema signica-
tivo o no conocido o
identicado es una solu-
ción hipotética ante un
problema hipotético.
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en algunos casos hasta la reetiquetación.
Muchas empresas, tratan por todos los medios
de que los costos no sean cubiertos por ellos
mismos, disimulan su ineciencia cargándola
al precio del producto. Pero el problema ahora
es el que el mercado ja los precios. Reorientar
estos hábitos signica para muchas empresas la
supervivencia. (Crosby, 1987:12), escribe que la
mejor medida para conocer la calidad, es saber
cuánto cuesta. Los costos de la calidad general-
mente tratan de:
Identicar las actividades desarro-
lladas y hechos observados que hayan
contribuido a lograr la funcionalidad
del producto, sin que importe donde se
ejecute, dentro o fuera del Sistema.
Determinar los costos de todos estos
hechos y actividades.
Interpretar esta información y po-
nerla al conocimiento de todos los inte-
resados.
Descubrir oportunidades para opti-
mizar los costos de la calidad.
Suministrar información permanen-
te de las tendencias de los costos de la
calidad.
Los costos de la calidad se aplican al momento
de diseñar, implementar, operar y mantener los
sistemas, y los ligados a los procesos en la mejo-
ra continua. En un sentido estricto, estos costos
por calidad deberían ser los únicos, pero muchas
veces el monto se incrementa por los recursos
desperdiciados, lo que se expresan en capital y
mano de obra, por causas de ineciencia o falta
de planicación, o por malas prácticas y proce-
dimientos de trabajo inadecuados.
Por supuesto habrá de agregarse los costos por
el servicio al cliente. Verband Der Automobilin-
dustrie (VDA 6.1) incluye el requerimiento de
tener un sistema de costos de calidad que inclu-
ya cuatro categorías: prevención, apreciación y
fallas (internas y externas), lo anterior es adop-
tado por muchas empresas, la descripción se
presenta a continuación:
De la misma tabla, el último bloque de
costos se asocia a los correspondientes al servi-
cio al cliente, como por ejemplo; devoluciones,
garantías, quejas, reclamaciones y demandas.
Para complementar los costos de falla habrá
de sumarse los llamados ocultos o intangibles,
que en muchas ocasiones es difícil de identicar
contablemente. Cuando el cliente se queja por
problemas en el producto, signican costos, que
muchas veces superan a los asignados para el
control de proceso. Ver Gráca 5.
COSTOS DESCRIPCIÓN
Prevención Costos de todas las activida-
des diseñadas para revenir
falls de calidad en productos
o servicios.
Evaluación Costos asociados, con las
actividades de medir, eva-
luar y auditar los productos
o para asegurar su confor-
midad con las normas y es-
tándares de calidad que son
requerimientos para el des-
empeño.
Falla Interna Costos resultantes de pro-
ductos o servicios no con-
formes a los requerimientos
o necesidades del cliente,
antes de que el producto
salga de la planta de fabri-
cación.
Falla Externa Costos de la no conformi-
dad del producto o servicio
con respecto a los requeri-
mientos o necesidades del
cliente, después de la entre-
ga o durante, y después de la
realización del servico.
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Gráca 5. Costos por la mala calidad
Fuente: http://www.icicm.com
El que la empresa invierta en la primera cate-
goría de costos (prevención) signica abatir los
propios de fallas. Estos costos cubren las acti-
vidades especícamente diseñadas para evitar
costos de calidad en productos o servicios.
Es típico que la cuanticación de costos por
mala calidad se orienta hacia áreas de alta inci-
dencia, de repetición de procesos y mayor fre-
cuencia en cuanto a críticas. Algunas empresas
han adoptado el planteamiento de (Freeman;
2000:216) donde categoriza o segmenta a los
clientes o productos con base a criterios de aten-
ción al cliente y en función de sus costos.
La metodología consiste en trabajar en el pri-
mer cuadrante del un eje cartesiano, donde se
compara el eje vertical, de menor a mayor los
costos de los activos requeridos, y los que se
asocian al eje horizontal donde se asigna la ren-
tabilidad para la empresa afectada por los cos-
tos de calidad. De lo anterior se generan cuatro
clasicaciones básicas de fallas; En cada caso,
la evaluación cuantitativa es acompañada por la
evaluación cualitativa. Reconocer el efecto en la
rentabilidad de cada uno de ellos, contribuye a
la generación de estrategias por producto y por
nivel. Pero el n no es eliminar efectos sino cau-
sas.
Pruebas de Validación Funcional
Es común considerar que las pruebas son tan
solo un procedimiento para aceptar o rechazar
un cierto tipo de actividad, función o proceso,
con el único propósito de saber si éstas satisfa-
cen un requisito o que se comportan dentro de
un intervalo de conanza, lo que en muchas
ocasiones tienen un alcance muy limitado. Lo
anterior es muy interesante para el personal de
calidad, ya que al acumular datos les permite in-
terpretar por medio de las medidas de tendencia
central y de dispersión, información que los lle-
van a conclusiones de gran importancia, aunque
lo anterior pudiese ser irrelevante para las nece-
sidades del cliente.
(Setó, 2004:104) dice que las pruebas de pro-
ducto son “las investigaciones de mercado más
valiosas para la mayoría de las compañías”, por
desgracia no todas las empresas aplican pruebas
o estudios de validación en operación o funcio-
namiento de bienes o servicios. Esta disciplina
pudiese convertirse en una piedra de toque para
la empresa en cuestión de su mejora continua y
otorgar al cliente un mayor valor por su compra,
ganando así su delidad. A continuación se pre-
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sentan algunas de las técnicas más signicativas
para la validación funcional.
Pruebas de Concepto.- Para la creación de un
nuevo producto, inicialmente se realiza el diseño
mecánico, se determinan los materiales requeri-
dos, se estiman costos, capacidad de producción
y la posible rentabilidad, pero en muchas oca-
siones no se toma en cuenta lo que quizás requi-
sarse el cliente en cuanto a su uso y manejo. Se
olvida en el diseño lo referente al desempeño,
seguridad y potencial de error. Algunas de estas
cuestiones habrán de resolverse tiempo después
del lanzamiento del producto o plena produc-
ción, lo que supone todo tipo de inversiones.
Por ejemplo, se logró una importante venta de
vino francés tinto joven, durante el verano en
Nueva York, para este tipo de vinos se reco-
mienda tenerlos en los frigorícos a una tempe-
ratura constante de 14oC. Se superaron todas las
expectativas de venta, lo que propició un nuevo
pedido en casi el doble del volumen inicial. El
nuevo pedido tardo para verdearse casi cuatro
veces más que el primero. Se contrató a una em-
presa para que esclareciera ésta situación.
La conclusión de los especialistas es que el pro-
ducto, es muy bien recibido por el consumidor
por sus características y precio, el problema se
centra en las dimensiones de las botellas de vino,
ya que por su alargado tamaño no era posible
guardar en las cámaras de refrigeración domes-
ticas. Otro ejemplo, sería el dimensionamiento
(biodinámico y antropométrico) de muchas lí-
neas automóviles que es el punto de partida para
el diseño interior, lo que a n de cuentas reper-
cute en el diseño exterior del auto. Desarrollar
las pruebas de concepto permite plantar y valo-
rar alternativas, logrando así comprobar y eli-
minar potenciales errores y sus consecuencias.
Pruebas a prototipos.- Estas pruebas se realizan
cuando se tienen disponibles los prototipos de
producto. En la industria automotriz se realizan
pruebas a los sistemas de aceleración para de-
tectar que tanto se puede evitar que el conductor
pierda el control sobre el auto. De igual mane-
ra se realizan pruebas a prototipos de productos
farmacéuticos. Este tipo de pruebas da la opor-
tunidad de reducir errores, lo que para la empre-
sa pudiese evitar demandas y enfrentar juicios,
que no solo ocasiona gastos sino la desconanza
del cliente también.
Para personas que no están familiarizadas con el
producto o servicio, puede hacérseles más fácil
entender una idea o concepto si hay una presen-
tación realista de un prototipo. Hay muchas for-
mas posibles de presentación para propuestas de
diseño. Algunas de las más comunes se presen-
tan por los métodos simbólicos y en terminando
por lo más realista.
En general, las presentaciones donde se ponen
a consideración las propuestas deberán ser eva-
luadas. El objetivo es conocer la problemática
que identique el consumidor, sus dudas y opi-
niones del prototipo. Lo anterior con la nalidad
de saber que tan bueno pudiese ser el producto
en el mercado.
La elaboración de prototipos debe ser dirigida
hacia una o varias nalidades. Lo que puede
apoyar, criticar o generar nuevas ideas que le
permitan al diseñador identicar que tan prác-
tico es el diseño, útil, agradable, factible o de
buen aspecto. También pueden ser usados para
planear procesos de fabricación. Es común que
para cierto tipo de productos se recurra a la
muestra aleatoria con consumidores potenciales.
De igual manera un prototipo puede ser some-
tido a pruebas en entornos reales y evaluar de
manera directa la interfaz con el consumidor o
usuario.
Pruebas por especicación en el cumplimiento.-
La especicación técnica de un producto es un
documento interno o externo que recoge infor-
mación básica de las características técnicas del
producto, por lo que es necesario realizar prue-
bas a producto para identicar si satisfacen o
no las especicaciones o estándares que pueden
aplicarse por la propia empresa en una disposi-
ción autoimpuesta o jada por algún órgano de
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gobierno. Las pruebas se pueden realizar en la
propia empresa, en laboratorios independientes,
universidades o centros de investigación.
Las pruebas de cumplimiento están diseñadas
para otorgar seguridad razonable de que se cum-
plen los procedimientos establecidos de con-
trol. Sirven además para detectar desviaciones
respecto a los procedimientos y para decidir si
el grado de tales desviaciones son signicativas
con respecto a lo que se identica en los límites
de la calidad.
Pruebas de instalación.- Cualquier sistema
complejo debe ser sometido a pruebas o ensa-
yos, a n de vericar que ha sido bien realizado
y cumple con los estudios y especicaciones in-
herentes al proyecto, ya sea en la propia plan-
ta de fabricación o en el lugar donde habrá de
operar.
Cuando la prueba se realiza en el lugar de uso,
y se tiene realizado el ensamble, se procede a
la validación donde se verica el sistema, apli-
cando pruebas documentadas en condiciones
extremas semejantes a las que se pudiesen es-
perar a pleno proceso, para comprobar que el
sistema está operando bajo control. En muchas
ocasiones, resulta ser que el técnico de planta
es el único que puede operar el sistema, por lo
que es importante la capacitación al personal de
operación.
Las pruebas además de asegurar el funciona-
miento correcto del sistema, deben garantizar la
integridad del operador, reduciendo al máximo
el riesgo al que pudiese quedar sometido, ya sea
por situaciones críticas por contacto directo o
indirecto.
Pruebas de ensamblado.- Se ha diseñado y fa-
bricado un componente en una planta industrial,
los requisitos son los necesarios y sucientes,
pero en el momento de la prueba de componen-
tes se presentan fallas, lo anterior requiere de
ajustes o adecuaciones ya que se pueden presen-
tar problemas de conexiones, válvulas que no
cierran y conexiones de dimensiones diferentes,
capacitadores de conducción equivocados, mal
ajuste de turcas o mal lectura de tableros de con-
trol, etc.,
Los requisitos de prueba pueden ser muy sim-
ples o muy complejos y son relevantes para el
componente en sí o para un segundo nivel de en-
samble. Muchas veces esa simpleza en las prue-
bas y la falta de supervisión puede llevar a que
algún ajuate se haya hecho mal o bien alguna
prueba necesaria fue omitida, lo que posterior-
mente pudiese ser excesivamente costoso. An-
tes de iniciar este tipo de pruebas se recomienda
discutir y tomar decisiones referentes a los exá-
menes subsiguientes. Lo anterior se documenta
y conlleva un seguimiento estadístico.
En ocasiones se aplica el análisis paramétrico,
pero generalmente se destina a una sola tarea,
pero algunas requieren un grupo de parámetros,
que en si pueden integrar una serie de técnicas
experimentales, con esto se puede optimizar los
requisitos de desempeño.
Pruebas de integración de sistemas.- Cuando se
realiza el ensamble de una serie de componentes
individuales (equipos válvulas, partes, dispositi-
vos) procedentes de diferentes empresas o pro-
veedores, y que habrán de desarrollar una acti-
vidad conjunta, no siempre se tiene la respuesta
esperada. Es común que las pruebas de opera-
ción se efectúen por los propios fabricantes en
sus propios talleres o laboratorios. Estas pruebas
se realizan generalmente en condiciones ideales
y ajustadas a especicaciones propias, situacio-
nes que no siempre concuerdan con las pruebas
de integración de sistemas.
Es posible que individualmente cada elemento
del sistema que compartirá el trabajo conjunto,
cumpla su función, pero al interactuar se presen-
tan fallas, interrupciones o que simplemente que
el sistema no opere. En la Tabla 3. Se agrupan
una serie de fallas típicas (no exhaustivas) que
se presentan durante el proceso de integración
de sistemas.
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Tabla 3. Fallas que se presentan durante la
integración de sistemas
FUENTE; Propia
Por lo anterior se requiere una planeación inte-
gral donde se incluya la participación de todos
los interesados, para conformar una fusión físi-
ca y funcional de las partes, cumplir con los re-
querimientos de potencialidad, presión, emergía
y por supuesto de desempeño, entro otros más.
Es recomendable elaborar sistemáticamente una
lista de vericación y de estimación de datos
para determinar tiempos de reparación y man-
tenimiento correctivo y preventivo. Se torna
indispensable la capacitación sobre el manejo
y operación a las personas encargada de la ope-
ración.
Pruebas especiales.- Es una necesidad vericar
y validar la información de prueba promovida
por el cliente cuando éste solicite el retiro de
mercancía de anaquel o bien que exija la aplica-
ción de garantía. La conabilidad de una prueba
indica hasta qué punto pueden atribuirse a erro-
res de medición, por lo general, se evalúan ca-
racterísticas de producto por medio del análisis
los varianza. Scriven acuño el término de metae-
valuación para referirse a la necesidad de eva-
luar cada etapa del plan de evaluación, donde se
incluye los instrumentos utilizados para este n.
Un ejemplo sería, el que personal de calidad de
una importante cadena comercial, descubre que
su principal proveedor de azúcar, le entregaba
en cada saco de cincuenta kilos, doscientos gra-
mos de menos en promedio. El grupo de calidad
visita la bodega del proveedor y constata que las
básculas para unidad de producto estaban mal
calibradas.
Pruebas de auditoría.- Una vez que el producto
ha llegado a las manos del cliente, es común que
algunas empresas opten por una posición pasi-
va e indiferente de lo sucederá con su producto,
algunas otras esperaran las quejas del cliente y
de ahí emprender acciones, lo que en muchas
ocasiones resultan infructuosas. Otro grupo de
empresas, se formulan preguntas como ¿el pro-
ducto funcionó como el cliente lo quería?, ¿el
cliente está satisfecho?, ¿el cliente volvería a
comprar nuestro producto?, ¿tuvo problemas el
cliente con el producto?, ¿qué acciones empren-
dió el cliente en el caso de constatar fallas?, o
¿qué resultados obtuvo cuando reclamó por la
mala calidad del producto?
Para identicar estas situaciones, los fabricantes
aplican encuestas a sus propios empleados que
utilizan los productos y se les piden su opinión.
También se aplican a los propios usuarios o a
grupos de especialistas en productos para que
brinden su opinión. La información documen-
tada por los técnicos de servicio al público, se
vuelve relevante. En otras ocasiones se recurre a
las auditorías externas de empresas independien-
tes quienes examinan las cadenas de abasto has-
ta su último eslabón: el cliente. Todo lo anterior
permite fortalecer la información del producto
Espacio y distribución
inadecuada para insta-
laciones.
Por dimensiones o
reducción de espacio
algunas partes no pue-
den conectarse.
Falta codicación e
identicación en co-
nexiones.
Falta de aisladores
que eviten descargas
eléctricas en opera-
ción conjunta.
El trabajo conjunto de
partes con niveles al-
tos de ruido.
Falta de señalamiento
o indicadores para sa-
ber si una pieza esta o
no en operación.
Sobrecalentamiento
de algunos compo-
nentes al momento de
operar
Por falta de manuales
integradores, se reali-
zan mal las conexio-
nes.
Desconocimiento de
operadores y falta de
capacitación provo-
can fallas.
Operando el sistema,
los técnicos no pue-
den hacer los desama-
bles para conexiones.
La falta de un manual
de operación genera
situaciones inespera-
das.
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en el mercado. También se realizan encuestas a
población representativa cuyo segmento puede
corresponder a usuarios del producto de prime-
ra vez, deliberada por estrato o aquellos clientes
cuya actitud suele ser proactiva. Dicha informa-
ción se recopila generalmente de manera directa
con el cliente por ser oportuna y veraz, lo que
evita que sea fragmentada.
Pruebas de modicación.- Un importante fa-
bricante de autos tuvo que retirar del mercado
cerca de ocho millones de vehículos en todo el
mundo debido a que una falla en los mecanis-
mos que suben y bajan las ventanillas, lo que
pudiese provocar incendios. Por otra parte, la
aparición de un brote de infección por la bacte-
ria Escherichia Coli en consumidores alemanes
de hamburguesas, ha obligado al gobierno a im-
poner medias más restrictivas a la importación
de ganado vacuno procedente de Asia. Lo an-
terior, son ejemplos de que algunos productos,
durante su uso son sometidos a restricciones,
alteraciones, modicaciones, mejoras e incluso
son retirados del mercado. Cuando el articulo
es modicando, transformado o mejorado, debe
someterse a pruebas y ensayos de calidad.
Si bien es cierto, hay productos que no se pue-
den mejorar, básicamente por algunas de las
materias que no se pueden sustituir. Los modi-
cables, pueden ser en sus partes tangibles como
intangibles, lo que permite cambiar el diseño,
tamaño, material, el estilo y hasta los valores.
Los especialistas concuerdan que las modica-
ciones a productos deberán ser graduales para
no generar efectos negativos. Muchas empresas
optan por trabajar en paralelo, esto es conser-
var el producto no mejorado mientras aparece el
modicado en el mercado. Es común clasicar
los tipos de mejoras como lo sería; mejora en
calidad, mejora en el Estilo y la mejora en los
Valores.
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Copyright (c) 2016 Rafael Octavio Sainz Zamora
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