“ D I F E R E N C I A S D E G É N E RO E N L A S P R ÁC T I C A S
D E L I D E R A Z G O E N E S T U D I A N T E S D E
L I C E N C I AT U R A .”
Recepción: 19 de Mayo del 2017; Aceptación: 16 de Junio del 2017
Publicación: 31 de Agosto del 2017
Management Review
No. De reserva 04-2014-081110025600-203
ISSN 2007-977X
Vol.2 No.2 2017
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i2.58
23
Universidad Politécnica de Guanajuato
Autores:
M.G.A. Rocío González Martínez
M.A. Ana Laura Arteaga Cervantes
M.C.E. Rebeca del Carmen Valadez
Hegler
M.F. Mario Alberto Mexicano Ojeda
Universidad Politécnica de
Guanajuato México
rgonzalez@upgto.edu.mx
aarteaga@upgto.edu.mx
rvaladez@upgto.edu.mx
mmexicano@upgto.edu.mx
Introducción
En la presente investigación es
importante destacar el juego
que implica la participación del
género dentro de las prácticas de
liderazgo.
Es una situación real la falta de
equidad en nuestro país, ya que es
un conicto que debe atenderse
(Ríos, Pérez y Ferrer, 2014). Por
este motivo nace la iniciativa de
aportar a los estudios de género
del país.
Debido a que uno de los
propósitos de las Universidades
es que al término de los estudios,
los alumnos se encuentren
preparados para actuar con
eciencia y ecacia en el proceso
administrativo, así como lograr
una mayor competitividad
(Mexicano, Arteaga, & González,
2016) surge la importancia de
conocer y potencializar los estilos
de liderazgo de los alumnos (Ojeda
una mayor competitividad
Re s u m e n
Debido a la importancia de los
estudios de género para nuestro
país y su economía nacional, se ve
la necesidad de investigar desde
la preparación de los posibles
profesionistas las prácticas de
liderazgo que arrojan ambos
géneros.
La presente investigación se
planteó para desarrollarse bajo la
metodología de una investigación
cuantitativa, aplicando el
cuestionario de liderazgo
transaccional y transformacional
bajo la perspectiva del inventario
de prácticas de liderazgo de
Kouzes y Posner, a una muestra
de 266 estudiantes de diferentes
cuatrimestres y edades de nivel
licenciatura. Por lo que se analizan
las prácticas de liderazgo: Desaar
los procesos y extender los riesgos,
Inspirar una visión compartida,
habilitar a los demás para que
actúen, modelar el camino y
dar aliento al corazón, a través
de un análisis de correlaciones
entre las prácticas y el género del
estudiante.
Palabras clave: Género, Liderazgo,
Prácticas de liderazg
A b s t r a c t
Due to the importance of gender
studies for our country and its
national economy, it is necessary to
investigate from the preparation
of the possible professionals the
leadership practices that shed
both genders.
The present research was
developed to develop under the
methodology of a quantitative
research, applying the
questionnaire of transactional and
transformational leadership under
the perspective of the inventory of
leadership practices of Kouzes and
Posner, to a sample of 266 students
from dierent quarters and ages
of level bachelor’s degree. As a
result, leadership practices are
analyzed: Challenging processes
and extending risks, Inspiring a
shared vision, enabling others to
act, modeling the way and giving
encouragement to the heart,
through an analysis of correlations
between practices And the
student’s gender.
Keywords: Gender, Leadership,
Leadership Practices.
3
Cuando se habla de liderazgo y género se
retoma un tema que ha estado en conicto
que apenas tiene las últimas dos décadas
destacando el relieve del sesgo masculino del
liderazgo de dentro de las organizaciones.
En la actualidad el género se ha quedado
frecuentemente estancado limitando
a la parte de decir género reriéndose
simplemente a hombre - mujer, reriéndose
al género como únicamente lo femenino.
Por lo cual una de las áreas más proliferas
para estudiar es precisamente el liderazgo
en género. Quedando la interrogante de ¿si
los hombres o mujeres que desempeñan el
liderazgo se comportan de forma distinta?
Considerando que cada uno de los géneros
se rigen por los mismos comportamiento
(Moncayo y Zuluaga, 2015).
Para Robles, de la Garza y Medina (2008)
liderazgo es comprendido como el proceso
social de inuir en un grupo con el n de
lograr los objetivos. El cual se ha estudiado
desde diferentes perspectivas sin llegar
a un concepto unicado. Por lo que las
diversas deniciones del término liderazgo
encontramos elementos como son: proceso,
interrelación, comportamiento, dirección,
orientación a las metas, uso de poder,
inuencia, seguidores, entre otros.
Otra forma de ver al término de liderazgo
lo expresa Sadler (2003) quien cita
liderazgo es una actividad o conjunto de
actividades, observable que se produce en
un grupo, organización o institución la cual
involucra al líder de un o unos seguidores,
quienes voluntariamente se subordinan a
los propósitos comunes de un trabajo en
conjunto para alcanzar los objetivos.
Si nos remontamos a los inicios del hombre
el liderazgo siempre se ha vinculado a la
sociedad por medio de los mandatarios como
son emperadores, reyes, guerreros, etc. Lo
que les ha valido para estampar su nombre
en la historia por medio de la aplicación del
liderazgo (Giraldo y Naranjo, 2014).
Liderazgo consiste en inuir en las personas
para que realicen lo que queremos. Es el
proceso de motivar y ayudar a los demás a
trabajar con entusiasmo para alcanzar los
propósitos de la organización. Es también las
personas que ayudan a un equipo o grupo a
identicar hacia dónde se dirige y luego los
motiva para lograr sus metas. Sin el liderazgo
una empresa sería solamente una confusión
de recursos, es decir, se requiere de éste
para desarrollar el máximo estos recursos
y de esta forma, la empresa lograr lo que
pretende (Luna, 2008.p:110).
Cuando se habla de liderazgo se hace
referencia a un conjunto de habilidades,
relaciones interpersonales mediante las
cuales los individuos que son dirigentes de
un grupo inuyen en su ambiente, con el n
de lograr los nes del mismo. Por lo que se
entiende al liderazgo como una disciplina en
donde quien la realiza tienen una inuencia
hacia las personas que lo siguen (Alfonso,
Alvero y Trillán, 1999).
Aun cuando existen múltiples conceptos
de liderazgo en la mayoría de ellos se han
identicados componentes fundamentales
del fenómeno entre los que podemos
mencionar: a) El liderazgo en un proceso, b)
implica inuencia, c) se produce en grupos,
d) implica metas en común. Por lo que en
base a estos componentes se puede hacer
referencia a que es: el liderazgo es un proceso
mediante el cual una persona inuye en un
grupo de individuos para lograr un objetivo
común (Northouse, 2009).
Liderazgo se conceptualiza como la
capacidad de desarrollar el potencial
humano, ya sea que este se dé entre de un
grupo social o al interior de las personas.
Metafóricamente puede equipararse a
sembrar una semilla que entre más cuidados
Marco
Teórico
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se tenga rendirá mayores frutos. Es una Habilidad
para decidirse a trabajar más entusiastamente, por lo
que se dice un gran líder nace, y un buen líder se hace
(Cain, 1996).
López y Gallegos (2014) quienes citan a Elmore
(2008) destacan que el liderazgo tiene gran valor
siempre que pueda ponerse en práctica. Por lo que
las prácticas que se relacionen con el liderazgo se
ejercen en función de cada una de las personas que la
llegan a utilizar, y que son sometidas constantemente
a pruebas, confrontando los resultados con la
ecacia. Por lo que el liderazgo no sería inherente a
las personas si no a sus conocimientos, habilidades,
experiencias, responsabilidades y conductas.
El liderazgo es un factor de interés en cuento a las
habilidades directivas. Atendiendo a lo establecido
por la Escuela de las Relaciones Humanas, destaca
que el papel del líder es fundamental como
facilitador de la cooperación que contribuye al
logro de los objetivos organizacionales, que como
consecuencia también se ocupa por la satisfacción
de las necesidades individuales de los pertenecientes
al grupo, de aquí la importancia del liderazgo como
un fenómeno que no solo depende directamente
de las personas que lo ejecutan sino también de la
inuencia por el medio en que se desenvuelven y la
estructura organizacional en donde se desenvuelven
( Pedraza, Lavín, Delgado y Bernal, 2015).
Asumir que los estilos de liderazgo de hombres y
personican un estilo de liderazgo masculino y las
mujeres uno femenino es muy aventurado; debido a
que cualquiera de los dos estilos puede ser adoptado
por alguno de los dos géneros, por lo que se debe de
eliminar la tendencia a hacer ese tipo de aseveraciones
que pueden tomarse como una cuestión peyorativa
para cualquiera de los dos (Moncayo y Zuluaga, 2015).
Inventario de prácticas de
liderazgo.
Es en la década de los ochentas cuando se hace la
diferenciación entre lo que es un estilo de liderazgo
transaccional y transformacional. En donde el prime
ro es aquel que guía y motiva a los seguidores a llegar
a la meta, apoyándoles en sus tareas, mientras que
el segundo, los inspira a trascender sus intereses por
el bien de la organización, esto se logra por medio
de su carisma, lo que contribuye a que logre producir
un impacto en el grupo lo que los lleva a trabajar en
equipo. Este último se caracteriza por interesarse por
sus seguidores en cuento a que logren su desarrollo,
que cambien su visión de los problemas y que se
esfuercen por alcanzar sus metas (Robles, de la Garza
y Medina, 2008).
Tabla 1. Dimensiones de Inventario de Prácticas de Liderazgo
Fuente: Diseño propio con información de Robles, de la
Garza y Medina (2008).
Dimensión
Comprende
Desaar el proceso
(líder transformacional)
Que el líder asuma los riesgos
de cada uno de los procesos,
así como la parte de la
dinámica tanto interna como
externa. Es el encargado de
ampliar su dominio sobre los
riesgos del negocio y la parte
de la aplicación de estrategias.
Inspira una visión
compartida
(líder transformacional)
Se reere a la capacidad del
líder por imaginar escenarios
futuros.
Habilitar a los demás
para que actúen.
(líder transformacional)
El líder es persistente el
proceso por medio de la
participación y la cooperativi-
dad en la toma de decisiones,
lo que favorece a contar con
seguidores proactivos.
Modelar el camino
(líder transformacional)
Se destaca una alta jerarquía
de valores y alta moral. En
donde el líder predica con el
ejemplo tanto en el ámbito la-
boral como en el personal.
Da aliento al corazón
(líder transaccional)
El líder se encarga de
retroalimentar positivamente,
dando reconocimiento
público a las contribuciones
individuales y elogia y celebra
los logros del equipo.
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Ateniendo a lo establecido por Zamora y Poriet (2011)
quien a su vez estudia a Kouzes y Posher, identican
cinco prácticas de liderazgo ejemplar, las cuales son:
1.
Desafían en proceso: Generalmente estos líderes
tienen a necesidad de romper con las tradiciones,
generalmente tiene la iniciativa a u n cuando algunas
cosas lo atribuyen a la suerte, lo cierto es que tienen
sus logros por medio de sostener el proceso. Por
lo que su “suerte” es producto de la preparación y
búsqueda de oportunidades. Por lo que la función
del líder es apoyar para que se propongan nuevas
propuestas.
2.
Inspirar una visión compartida: El papel del líder es
lograr que los seguidores se sientan identicados y
comprometidos con la causa en común. Por lo que su
visión debe de ser estimulante, optimista, entusiasta
de tal forma que logren que logren hacer sentir a
quienes los apoyan como triunfadores.
3.
Habilita a otros para actuar: Esta es una práctica
del líder que implica el trabajo en equipo, que tengan
conanza y que pueda ceder el poder. Siendo esta
una características básica dado a que el liderazgo se
trata de conanza.
󲏏
Servir de modelo: Esto se logra cuando el líder
por medio de su ejemplo demuestra que está
comprometido, aunado a que logra trasmitir su visión
y valores a sus seguidores. De aquí es importante que
el líder sea catalogado como una persona congruente
entre su decir y hacer.
5.
Brindar aliento: Lo importante es poder lograr
resultados que permitan a las personas mantener
la esperanza y determinación es importante que se
logre por medio del líder el cual será el encargado
de reconocer y premiar al equipo por los logros
alcanzados tanto en lo individual como en lo grupal.
Liderazgo y género
Los hombres y mujeres tienen diferencias en cuento
a los puestos de liderazgo. Reejándose en el hecho
de que una de las desigualdades que más destaca es
la que se presenta en la sociedad occidental donde
existe una menor presencia de mujeres en puestos
directivos. Destacando la presencia de los hombres
es marcada, debido a las barreras invisibles que no
permiten a las mujeres avanzar a puestos jerárquicos
más avanzados, si bien esto no se da porque exista
un bloqueo al acceso a los puestos más altos, es
cierto que deben de sortear una serie de obstáculos
y recorrer difíciles caminos (Lupano y Castro, 2011).
La investigación del liderazgo en relación con el
género se ha convertido en un tema de múltiples
investigaciones en los últimos años.
Cuando se habla de liderazgo y genero se retoma
un tema que ha estado en conicto que apenas
tiene las últimas dos décadas destacando el relieve
del sesgo masculino del liderazgo de dentro de las
organizaciones. En la actualidad el género se ha
quedado frecuentemente estancado limitando a
la parte de decir género reriéndose simplemente
a hombre - mujer, reriéndose al género como
únicamente lo femenino. Por lo cual una de las áreas
más proliferas para estudiar es precisamente el
liderazgo en género. Quedando la interrogante de ¿si
los hombres o mujeres que desempeñan el liderazgo
se comportan de forma distinta? Considerando que
cada uno de los géneros se rigen por los mismos
comportamiento (Moncayo y Zuluaga, 2015).
McKee (2004) citada por Arteaga y Ramón (2009)
establecen que en base a las características de los
líderes atendiendo al género y las competencias
emocionales existen distinciones en los estilos
de liderazgo empleados, fundamentando esto en
la inteligencia emocional, comprendida como la
capacidad del individuo de desarrollar las habilidades
inter e intrapersonales.
Estudios realizados sobre el liderazgo
transformacional entre hombres y mujeres revelan
que no existe una diferencia signicativa. No
obstante las mujeres obtienen una puntuación mayor
en relación al carisma y consideración individual
mientras que los hombres la puntuación en donde
sobre salen es en estimulo intelectual e inspiración.
Por lo que los estereotipos de género son los que han
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esta diferencia, ya que si bien las cuatro dimensiones
enfatizan las relaciones interpersonales, carisma
y consideración individual, corresponden con las
características relaciones comunales, y tienen vinculo
son lo que son los componentes afectivos, mientras
que las referentes a estimular intelectualmente
e inspirar tienden a ser mayormente agentes-
instrumental y cognitivo, teniendo entonces una
repercusión en los estereotipos de género en cuanto
a los estilos de liderazgo (Ramos, 2011).
En estudios realizados por Rosener en 1990 encontró
que las mujeres líderes se describían con un enfoque
al liderazgo transformacional, mientras que los
hombres tienden a tener características del liderazgo
transaccional. El estilo de liderazgo de las mujeres se
logra siempre y cuando el entorno lo permita es decir
que la organización exista una cultura creada por las
propias mujeres (Cuadro y Molero, 2001).
Fuente: diseño propio con información de Camps Del Valle y Martínez, (2010), cuadro (2003).
Estudios llevados a caobo en la Universidad de Oviedo,
arrojaron las siguientes conclusiones: el patrón de
liderazgo en los hombres es homogéneo, orientado
principalmente a la inuencia y el establecimiento de
relaciones. Mientras que el de las mujeres no
establece ningún patrón, sin embargo se orienta
más a lo que es el estilo participativo y colaborador
(Torres, 2015:p1).
Autores
Conclusiones
Roserner (1990) Sus estudios demostraron que los seguidores evalúan a sus líderes,
atribuyéndoles a las mujeres una conducta más enfocada al liderazgo
transformacional y que los hombres se orientan más al transaccional.
Bass y Avolio (1994) Atendiendo a los resultados obtenidos se demuestra que las mujeres
tienden a presentar en mayor medida conductas representativas del
liderazgo transformacional en 4 de sus dimensiones. Por su parte el
liderazgo ejercido por los hombres reejan más la tendencia al lide-
razgo transaccional, destacando además que reejan una tendencia
marcada al estilo de liderazgo laissez – faire.
Maher (1997) Los resultados de su investigación reejan que no existe diferencia en
cuanto a los estilos de liderazgo en hombres y mujeres, solo encontró
diferencia en la forma de percepción aunada a los estereotipos de su
género.
López-Zafra y del Olmo (1999) Atendiendo a sus estudios reejan que no existe diferencia en los
estilos dirección y liderazgo. Pero si existe una marcada relación entre
el liderazgo y los estereotipos femeninos.
Martínez García (1999) Determinan que no existe una diferencia en lo que son las dimensio-
nes de motivación interna entre hombres y mujeres.
Eagly y Johannesen – Schmidt
(2001)
Sus estudios demuestran que las mujeres tienen mayor puntuación
en tres escalas transformacionales (inuencia idealizada, motivación
inspiracional y consideración individual). Por su parte los hombres
presentan mayor puntaje en “dirección por excepción”. Destacando
que las diferencias no son de gran magnitud.
Ramos, Sarrió, Barberá y Can-
dela (2002)
Sus estudios demuestran que existen diferencias entre los estilos
de liderazgo entre hombres y mujeres, destacando que ellas enfo-
can más su estilo al liderazgo transformacional mientras que ellos al
liderazgo transaccional.
Tabla 2. Estudios de liderazgo en género.
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La presente investigación tuvo como
objetivo determinar la caracterización
del liderazgo por el género del
estudiante de la Licenciatura en
Administración; a través de las cinco
dimensiones establecidas en el
Inventario de Practicas de Liderazgo
propuesto por Kouzes y Posner (1995)
quienes consideran que estas cinco
prácticas son comunes a un liderazgo
ecaz. La investigación se planteó
para desarrollarse bajo la metodología
de una investigación cuantitativa,
diseñada bajo el criterio de control:
no experimental, el criterio de
temporalidad: prospectivo y el criterio
de dimensionalidad: Transeccional
correlacional.
Para el desarrollo de esta investigación
se siguió un proceso que consistió
en recolectar, analizar y vincular la
información a n de responder a las
interrogantes de investigación. La
hipótesis de presente investigación se
centró en caracterizar las prácticas de
liderazgo de los alumnos de una carrera
universitaria de corte administrativo y si
estas prácticas se maniestan conforme
a las cinco dimensiones del IPL: desaar
lo establecido, inspirar una visión
compartida potenciar a los demás,
modelar con el ejemplo y alentar con
el espíritu y sí están inuenciadas por
factores demográcos y por el género
de los alumnos.
El formato del cuestionario de
Inventario de Practicas de Liderazgo fue
desarrollado en una escala tipo Likert
de cinco puntos para lo cual se utilizó
el esquema desarrollado por Mendoza
(2005): 1. Raramente o Nunca, 2. De
vez en cuando, 3. Ocasionalmente, 4. A
menudo, y 5. Muy a menudo o Siempre.
La población total fue de 560 alumnos
inscritos en el cuatrimestre de Enero
– Abril del 2016 de esta forma, se
aplicaron en el mes de marzo 2016
los cuestionarios a los alumnos de
la licenciatura en administración sin
hacer ninguna distinción tomando
una muestra conformada por 266
cuestionarios, con un margen de error
del 5% y un nivel de conanza del 97.5%.
Resultados
Para el análisis de la información se
utilizó el software SPSS en su versión 21,
obteniendo los siguientes resultados:
ƒ„Žƒ[‡•…”‹’…‹×•†‡•‘‰”ž¤…ƒ†‡Žƒ
muestra
Fuente: Elaboración propia
En cuanto a los datos demográcos, se
encuentra que el 69% de los alumnos son
mujeres y el 31% son hombres; la edad
promedio es de 20.58 años; analizando
en cuento al género tenemos que la
edad promedio del género femenino es
de 20.28 años y del género masculino es
de 21.26 años.
Tabla 4 Cuatrimestre cursado de la muestra
Metodología
GENERO
Frecuencia
Porcentaje
Edad
Promedio
FEMENINO 156 69.0% 20.28 AÑOS
MASCULINO 70 31.0% 21.26 AÑOS
TOTAL 226 100.0%
GENERO Frecuencia Porcentaje
FEMENINO
2
54 35%
4
12 8%
5
48 31%
7
10 6%
8
29 19%
11
3 2%
Total
156 100%
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Fuente: Elaboración propia
El 73% de alumnos del género femenino están
cursando la primera mitad de su carrera universitaria
– la licenciatura está integrada por 10 cuatrimestres-
en comparación con el 60% de los encuestados del
género masculino.
Tabla 5 Estado Civil de la muestra
ç
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al estado civil el 94% de los alumnos del
género femenino son solteros, el 5% tienen algún tipo
de relación y solo el 1% son divorciadas; y en cuanto
al género masculino se encuentra que el 96% de los
alumnos son solteros, el 4% tienen algún tipo de
relación y solo el 1% son divorciados.
Tabla 6 Situación Laboral de la muestra: ¿Ha trabajado?
La tabla 6 nos muestra que el 61% de los alumnos de
género femenino ha trabajado en algún momento
de su vida generando un promedio de 13.42 meses
de labores, en relación al 39% de alumnos de género
femenino que manifestaron nunca haber trabajado.
En cuanto al género masculino el 80% ha trabajado en
algún momento de su vida generando un promedio
de 17.23 meses de labores, en relación al 20% de
alumnos de género masculino que manifestaron
nunca haber trabajado.
Se midió la consistencia interna de los 30 ítems,
agrupados por cada constructo mediante el estadístico
de coeciente alfa-Cronbach obteniéndose para toda
la escala del IPL de 0.934. Asimismo, se calculó el
coeciente alfa-Cronbach para cada dimensión del
IPL y los valores se muestran en la tabla número 7:
Tabla 7 Alfa de Cronbach por elemento
Fuente: Elaboración propia
MASCULINO
2
27 39%
4
5 7%
5
10 14%
7
9 13%
8
15 21%
11
4 6%
Total
70 100%
GENERO Frecuencia Porcentaje
FEMENINO
Soltero
147 94%
Casado
6 4%
Unión Libre
1 1%
Divorciada
2 1%
Total
156 100%
MASCULINO
Soltero
67 96%
Casado
2 3%
Divorciado
1 1%
Total
70 100%
GENERO Frecuencia Porcentaje
FEMENINO
SI
95 61%
NO
61 39%
Promedio de Tiempo 13.42 Meses
MASCULINO
SI
56 80%
NO
14 20%
Promedio de Tiempo 17.23 Meses
ESTADISTICA
DESAFIAR LO
ESTABLECIDO
INSPIRAR
UNA VISIÓN
COMPARTIDA
POTENCIAR A LOS
DEMÁS PARA QUE
ACTÚEN
MODELR CON EL
EJEMPLO
ALENTAR CON EL
ESPIRITIU
Número de
ítems
6 6 6 6 6
Coeciente
alfa Cronbach
󱿏󲛕
󱿏󲛘 󱿏󲛔 󱿏󲛘 󱿏󲛘
Media
󲇑󱷘
󲇑󱷘 󲇔󱷗 󲇓󱷙 󲇔󱷒
Varianza
󲃖󱷔󲛔
󲃙󱷗󲟔 󲃒󱷚󱿚 󲃔󱷙󲇚 󲃕󱷓󲇗
Desviación
estándar
󲋏󲣓
󲏏󲋓 󲋏󲏖 󲋏󲛒 󲋏󲛘
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Fuente: Elaboración propia
La tabla 8 muestra que la principal practica de
liderazgo que tienen los alumnos del género
femenino es potenciar a los demás a que actúen,
la segunda práctica de liderazgo más importante
es alentar con el espíritu, y por último, la tercera
práctica de liderazgo es Modelar con el ejemplo, con
unas medias de 23.69, 23.30 y 22.87 respectivamente.
En cuanto al genero masculino la tabla 8 muestra que
la principal practica de liderazgo es potenciar a los
demás a que actúen, la segunda práctica de liderazgo
más importante es Modelar con el ejemplo y por
último, la tercera práctica de liderazgo es alentar con
el espíritu, con unas medias de 23.46, 22.96 y 22.86
respectivamente.
Tabla 9 Comparación de prácticas de liderazgo
Fuente: Elaboración propia
Como se muestra en la tabla 9 los alumnos de género
femenino tienen mas desarrollada la práctica de
liderazgo Potenciar a los demás y Alentar con el
espíritu en comparación con los alumnos de género
masculino que presentan más desarrollo en las
prácticas de Desaar lo establecido, Inspirar una
visión compartida y Modelar con el ejemplo.
Para la validación del instrumento se realizó el
“Test de Adecuación de la Medida de Kaiser-Meyer-
Olkin” [KMO] y la Prueba de Esfericidad de Bartlett,
debido a que, con los valores encontrados, se
verica la idoneidad de la estructura de la matriz de
correlaciones. Donde, los valores obtenidos en la
prueba KMO con respecto a la adecuación muestral
son considerados aceptables, así como los resultados
del contraste de esfericidad de Bartlett que también
indican la idoneidad del análisis realizado, como se
aprecia en las tablas siguientes:
Tabla 10 KMO y prueba de Bartlett
Fuente: Elaboración propia
Tabla 8 Medias por práctica de liderazgo
PRACTICA DE
LIDERAZGO N Media Desv. típ.
FEMENINO
DESAFIAR LO
ESTABLECIDO
156 20.26 3.927
INSPIRAR
UNA VISION
COMPARTIDA
156 20.52 4.477
POTENCIAR A LOS
DEMAS
156 23.69 3.415
MODELAR CON EL
EJEMPLO
156 22.87 3.730
ALENTAR CON EL
ESPIRITU
156 23.30 3.725
MASCULINO
DESAFIAR LO
STABLECIDO
70 21.94 3.675
INSPIRAR
UNA VISION
COMPARTIDA
70 21.29 3.935
POTENCIAR A LOS
DEMAS
70 23.46 3.550
MODELAR CON EL
EJEMPLO
70 22.96 3.720
ALENTAR CON EL
ESPIRITU
70 22.86 3.883
PRACTICA DE
LIDERAZGO FEMENINO MASCULINO
DESAFIAR LO
ESTABLECIDO
20.26 21.94
INSPIRAR UNA
VISION
COMPARTIDA
20.52 21.29
POTENCIAR A
LOS DEMAS
23.69 23.46
MODELAR CON
EL EJEMPLO
22.87 22.96
ALENTAR CON
EL ESPIRITU
23.30 22.86
Medida de adecuación muestral .923
de kaiser-Meyer-Olkin.
Chi-cuadrado 2960.361
Prueba de esfericidad aproximado
de Bartlet gl 435
Sig. .000
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Para la prueba de hipótesis se utilizó la correlación
de Pearson, que mide la fuerza y sentido de relación
entre dos variables medidas en al menos escala de
intervalo, además si esta es signicativa (p diferente
de 0); se realizó la correlación, para denir la
relación que existe entre las variables estudiadas.
Las correlaciones signicativas que surgieron de
este análisis estadístico se muestran en la tabla 6,
los valores muestran que tan fuerte es la correlación
que existe, entre más cercano a 1 este el valor es más
fuerte esta correlación. Para este análisis se tomó
un valor mayor a .5 para demostrar que existe una
correlación signicativa entre dos variables.
Tabla 11. Correlaciones entre variables estudiadas
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar las correlaciones
signicativas se presentan entre las variables de
estudio, destacando los siguientes:
•La práctica de liderazgo Desaar lo establecido tiene
una correlación positiva con el género del alumno;
mientras que el hecho de haber tenido personal a su
cargo presenta una correlación negativa.
•La práctica de liderazgo Inspirar una visión
compartida tiene una correlación negativa con el
hecho de haber trabajado con anterioridad y el hecho
de haber tenido personal a si cargo.
•La práctica de liderazgo Potenciar a los demás para
que actúen solo presenta una correlación positiva
con el promedio escolar del alumno.
•La práctica de liderazgo Modelar con el ejemplo
tiene una correlación negativa con el hecho de haber
trabajado con anterioridad y el hecho de haber tenido
personal a si cargo, y una correlación positiva con el
promedio escolar del alumno.
•La práctica de liderazgo de alentar con el espíritu
solo presenta una correlación positiva con el
promedio escolar del alumno.
EDAD
GÉNERO
HA
TRABAJADO
CUATIMESTRE
ESTADO
CIVIL
TIEMPO
TRABAJANDO
HA TENIDO
GENTE A SU
CARGO
TIENE UN
NEGOCIO
FAMILIAR
LE GUSTARIA
INICIAR
SU PROPIO
NEGOCIO
PROMEDIO
DESAFIR LO
ESTABLECIDO
Correlación
de Pearson
.132* .199** -.167* .073 .062 .093 -.252** -.136* -.038 .099
Sig.(bilateral) .047 .003 .012 .273 .356 .165 .000 .041 .572 .138
N 226 226 226 226 226 226 226 226 266 226
INSPIRARUNA
VISION
COMPARTIDA
Correlación
de Pearson
.022 .082 -.198** .080 .060 .036 -.234** -.017 -.114 .068
Sig.(bilateral) .746 .218 .003 .233 .373 .587 .000 .797 .087 .308
N 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226
POTENCIAR
LOS DEMAS
Correlación
de Pearson
.006 -.031 -.129 .055 .036 .107 -.131* -.011 -.022 .219**
Sig.(bilateral) .931 .646 .054 .412 .593 .110 .050 .871 .742 .001
N 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226
MODELAR CON
EL EJEMPLO
Correlación
de Pearson
.079 .011 -.190** .055 .050 .138* -.199** -.026 -.070 .202**
Sig.(bilateral) .237 .864 .004 .396 .456 .039 .003 .700 .296 .002
N 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226
ALENTAR CON
EL ESPIRITU
Correlación
de Pearson
-.027 -.055 -.081 .070 -.012 .012 -.159* -.045 .026 .301*
Sig.(bilateral) .689 .414 227 .293 .859 .859 .017 .500 .699 000
N 226 226 226 226 226 226 226 226 226 226
**.LA CORRELACIÓN ES SIGNIFICATIVA AL NIVEL 0,01 (BILATERAL)
*.LA CORRELACIÓN ES SIGNIFICATIVA AL NIVEL 0,05 (BILATERAL)
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En esta investigación se pudo concluir,
varios aspectos que de acuerdo a los
resultados se vendrán mencionando.
En lo que respecta a las prácticas
de liderazgo, se puede notar la
importancia del estudio dentro
de las que reeja el desarrollo y
desenvolvimiento de nuestros adultos
jóvenes y combinados con la equidad
de género que permite lograr un
mayor crecimiento económico en
nuestro país, pues si bien la OEA (2013),
ha comentado que los países que
cuentan con menor brecha de género,
logran alcanzar un crecimiento, mayor
productividad, bienestar humano y
desarrollo económico.
Con respecto a la descripción
demográca presentamos que el 69 %
fueron personas de género femenino
y el 31% de género masculino, lo
cual signica que existe una mayor
presencia de mujeres estudiantes
de la Licenciatura en Administración
y Gestión de Pequeñas y Medianas
Empresas.
Con lo que respecta a la edad promedio
es muy pareja, en el género femenino
es de 20.28 años y en el masculino de
21.26 años, lo cual a pesar de que la
diferencia sea pequeña, existe y nos
dice que los hombres estudian a una
edad mayor que las mujeres.
En ambos géneros predomina el
estado civil de solteros dentro del
sujeto de investigación. En relación
a las conclusiones se pudo observar
que la práctica de liderazgo desaar
tiene correlación directa con el género
del alumno por lo que se consideran
variables dependientes.
En relación de la hipótesis establecida
en esta investigación: La práctica de
liderazgo depende del género del
sujeto de investigación.
En medidas por prácticas de liderazgo
tanto en género femenino y masculino,
habla de resultados de potenciar a los
demás con una media de 23.68, lo cual
señala que hay un indicador que la
equidad de género está presente en
esta investigación, sin embargo existió
una variación en la segunda práctica,
mostrando en género femenino,
alentar con el espíritu y en el masculino
modelar con el ejemplo, por lo que se
determinó que en algunas ocasiones el
género llega a determinar la práctica
de liderazgo a realizar.
Atendiendo al marco teórico, la
relación revela los estudios donde la
mujer tiende a tener un liderazgo más
transformacional, el hombre tiende al
transaccional. En este estudio aplicado
a los alumnos de la universidad pública
de la ciudad de Cortazar, muestra
que no hay una brecha signicativa,
los dos tienden a tener las mismas
características hacia el liderazgo.
Se revela que en la variable de
potencializar a los demás está muy
marcada en ambos la inclinación,
seguido de lo que es alentar con
el espíritu que cuenta con mayor
valor de signicancia, sin embargo
se ve a primera instancia seria por el
número reducido de hombres que
también tienden mucho a lo que es el
liderazgo transformacional más que el
transaccional.
Conclusiones
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Management Review
No. De reserva 04-2014-081110025600-203
ISSN 2007-977X
Vol.2 No.2 2017
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Mexicano Ojeda
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