Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN UNA MICROEMPRESA DE
AGROALIMENTOS DEL ESTADO DE GUANAJUATO
1 Celestina González González
2 Ariadna Janine Aguilar
Gámez
3 Diana del Consuelo Caldera
González
Maestría en Administración de la
Universidad de Guanajuato (PNPC/
CONACYT)
1celeste_amk@hotmail.com
2jeni_veni@hotmail.com
3dccaldera@ugto.mx
Resumen
Las empresas familiares son el motor
principal de la economía en nuestro
país, sin embargo, para prosperar
deben enfrentarse a grandes retos y
superar la mortalidad (KPMG, 2013).
Estas empresas nacen con la nalidad
de generar un patrimonio además de
empleo, sin embargo necesitan forta-
lecerse para lograr sobrevivir ya que
la mayoría decisiones se toman de
manera improvisada y no planeada.
El objetivo principal de este trabajo
es realizar un diagnóstico organiza-
cional de una microempresa de agro-
alimentos que sirva de apoyo para
detectar cuáles son sus principales
áreas de oportunidad y lograr su for-
talecimiento a través de la formula-
ción de un plan estratégico1.
El alcance de la investigación es des-
criptivo y los instrumentos que se uti-
lizaron para realizar el estudio fueron
dos entrevistas semiestructuradas y
el llenado de una plantilla de planea-
ción estratégica que sirviera para ali-
near los propósitos y las estrategias
de la organización.
Como resultado se propone toda una
planeación nueva que contiene mi-
sión, visión, objetivos, estrategias y
un exhaustivo análisis FODA; y entre
las recomendaciones generales que
se realizan se encuentran la estanda-
rización de Procesos Normalizados
de Operación, a través de la NOM-
251-SSA1-2009.
Palabras clave: Microempre-
sa familiar, planeación estra-
tégica y fortalecimiento orga-
nizacional.
Abstract
Family businesses are the main
engine of the economy in Mexico;
however, to thrive must face great
challenges and overcome mortali-
ty (KPMG, 2013). These companies
are born with the purpose of ge-
nerating further employment and
an heritage, however need to be
strengthened in order to survive
since most decisions are made im-
promptu and unplanned manner.
The main objective of this paper
is to do an organizational diagno-
sis of a micro agrofood business
that supports to detect what are
its main areas of opportunity and
strengthen its eectiveness throu-
gh the development of a strategic
plan.
The scope of research is descrip-
tive and the instruments used for
the study was two semi-structu-
red interviews and lling a strate-
gic planning template that serve
to align the goals and strategies
of the organization.
As a result, a whole new planning,
containing mission, vision, objec-
tives, strategies and a full SWOT
analysis is proposed; and among
the general recommendations are
made standardization through
and Standard Operating Process,
called NOM-251-SSA1-2009.
Key words: Family Microen-
terprise, strategic planning
and organizational streng-
thening.
6
Management Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
Universidad Politécnica de Guanajuato
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
Recepción: 28 de Febrero del 2017; Aceptación: 31 de Marzo del 2017
Publicación: 28 de Abril del 2017
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De acuerdo con el estudio realiza-
do por KPMG (2013), las empresas
familiares son el motor principal
de la economía en nuestro país,
sin embargo para prosperar de-
ben enfrentarse a grandes retos y
superar la mortalidad. La empresa
familiar nace con la nalidad de ge-
nerar un patrimonio y a su vez ge-
neran empleos empero necesitan
fortalecerse para lograr sobrevivir.
Familia, negocio y patrimonio son
los tres aspectos fundamentales
en el análisis de la empresa fa-
miliar, los cuales de acuerdo con
Arredondo y Caldera (2016), son
dimensiones que poseen racionali-
dades distintas, por lo cual resulta
complejo su análisis; y más com-
plejo aun, cuando se trata de una
organización de tamaño pequeño
o micro como lo es este estudio.
El objetivo principal de este tra-
bajo es realizar un diagnóstico
organizacional de una microem-
presa de agroalimentos que sirva
de apoyo para detectar cuáles son
sus principales áreas de oportu-
nidad y lograr su fortalecimiento
a través de la formulación de un
plan estratégico2.
Para tal n, este trabajo se divide
en cinco apartados, en el primero
se abordan los referentes teóri-
cos, poniendo atención en la de-
nición de las empresas familiares
y en todo lo concerniente a la pla-
neación estratégica y sus elemen-
tos; en el segundo, se describe la
metodología utilizada, así como
las herramientas de investigación;
en el tercero se describe la organi-
zación estudio de caso; en el cuar-
to se presentan los resultados,
los cuales contienen la propuesta
de planeación estratégica; y nal-
mente en el quinto apartado se -
naliza con algunas conclusiones y
recomendaciones.
Introducción
Una empresa familiar es cualquier negocio en el cual la mayoría de la
propiedad y del control se encuentran en manos de una familia y en el
que, dos o más miembros familiares están implicados en los negocios
de la empresa (Rosenblatt, De Mik, Anderson & Johnson, 1985; en Arre-
dondo y Caldera, 2016, p. 133).
Sólo una pequeña proporción de empresas familiares nuevas logra sub-
sistir, ya que la tasa de mortalidad de emprendimientos en los prime-
ros tres años de vida corresponde al 80% (Nelson, 2015). En México la
mayoría de las microempresas nacen a partir de una idea para generar
un patrimonio, sin embargo diversos estudios han demostrado que en
general carecen de planeación, además de que la mayoría de las deci-
siones se basan en la opinión del líder o gerente, quien generalmente
desempeña varios roles no especializados dentro de la organización.
Siguiendo a Thompson & Strickland (2004), la planeación estratégica es
un proceso continuo en el que cada una de las cinco tareas inherentes
a la misma requiere de una evaluación constante y una decisión sobre
si se realizarán cambios a lo establecido o se permanecerá de la misma
manera, conforme cambian las condiciones del entorno y surgen for-
mas nuevas de mejorar. Las tareas son: debe desarrollarse una visión y
misión, determinar los objetivos, crear una estrategia y ponerla en prác-
tica para evaluar su desempeño; y realizar actividades correctivas.
Así, para poder realizar la planeación estratégica es necesario conside-
rar la situación externa como interna de la organización es decir las for-
talezas, debilidades, amenazas y oportunidades, a lo cual se le conoce
como análisis estratégico o análisis FODA por sus siglas.
De acuerdo con Gallardo (2012), la misión es la razón de ser de la orga-
nización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y
qué tipos de productos o servicios ofrece, estableciendo en general los
límites o alcances de sus actividades; su parte, la visión se reere a un
anhelo de una concepción imaginaria de una empresa que puede ser
susceptible de realizar en el futuro, además de que es la base para esta-
blecer y alcanzar sus objetivos y metas.
Referentes teóricos
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Management Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
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El modelo CANVAS facilita la captura, visualización,
entendimiento, comunicación y la compartición de
la lógica del negocio, ofreciendo una visión holística
de la nueva organización, y apoya en comprender las
relaciones existentes en cada una de las áreas que in-
tervienen en las decisiones (Osterwalder et al., 2005;
Osterwalder & Pigneur, 2010, citados en Araujo, Sán-
chez & Vélez, 2016).
La ventaja de las teorías antes mencionadas en el de-
sarrollo de la planeación estratégica es que permiten
a las organizaciones planear de una manera integral,
tomando en cuenta las interacciones de los procesos
que intervienen, lo que también permite el desarrollo
de estrategias no sólo en el corto plazo, sino que pre-
vean situaciones a largo plazo y de esa manera dismi-
nuir la incertidumbre.
Thompson, & Strickland (2004) en-
fatizan que la visión estratégica se
caracteriza por ser exible, viable,
fácil de comunicar y a largo plazo,
así también el establecimiento de
objetivos tienen como nalidad el
convertir los lineamientos admi-
nistrativos de la visión y misión en
indicadores de desempeño especí-
cos, es decir, lo que la organiza-
ción desea lograr. Las estrategias
se reeren a todas aquellas acti-
vidades que se necesitan realizar
para el alcance de las metas y los
objetivos mismos; por su parte los
indicadores son parámetros de
medición a través de los cuales es
posible darle seguimiento al avan-
ce en la consecuencia de los obje-
tivos, cada objetivo debe tener al
menos un indicador que permita
evaluar la situación actual frente a
lo esperado Gallardo (2012).
Además de lo anterior y en con-
cordancia con Mintzberg, Quinn
& Voyer (1993), la estrategia debe
contener tres elementos principa-
les: las metas, los programas y las
políticas.
La meta se considera como la crea-
ción para realizar ajustes entre la
forma en que se hacen las cosas
internamente con el propósito de
intentar ejecutar la estrategia y lo
que se necesita para que tenga éxi-
to (Thompson & Strickland, 2004).
Existen diversos modelos y teo-
rías para realizar planeación es-
tratégica por ejemplo el Balanced
Scorecard que con base a Kaplan
& Norton (2007) es un sistema
que contempla las mediciones -
nancieras tradicionales con crite-
rios de medición del desempeño
desde tres vertientes: clientes,
procesos internos de negocios y
el aprendizaje y crecimiento. Al
verse desde estas perspectivas
permite a las organizaciones llevar
un seguimiento de sus resultados
nancieros, monitoreando simul-
táneamente los avances en el de-
sarrollo de capacidades y adquisi-
ción de activos intangibles para el
crecimiento futuro y construir un
consenso en torno a la visión y la
estrategia, comunicar la estrategia
hacia arriba o hacia abajo y vincu-
larla a objetivos departamentales
e individuales, integrar planes de
negocios y nancieros y la capa-
cidad de aprendizaje estratégico,
que contribuyen a vincular obje-
tivos estratégicos a largo plazo
con acciones de corto plazo. El
Balanced Scorecard permite a las
empresas aplicar las estrategias y
reejar un aprendizaje en tiempo
real.
Por otra parte, otra de las herra-
mientas que se está utilizando en
la actualidad para el apoyo en el
desarrollo de una planeación es-
tratégica en el Modelo de Nego-
cios CANVAS propuesto por Os-
terwalder & Pigneur (2014), el cual
es un modelo estructurado por
nueve áreas en las que se reeja
el proceso lógico que debe seguir
una organización para el desarro-
llo de las misma y conseguir in-
gresos, y en donde se analizan los
elementos básicos de la organiza-
ción: clientes, oferta, infraestruc-
tura y viabilidad económica.
Ilustración 1: Estructura del Modelo de
Negocio CANVAS
Fuente: Osterwalder & Pigneur, 2014.
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
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7) en relación con la equidad de género asume que
resulta ser importante para toda organización, pues
tanto hombres como mujeres tienen la misma res-
ponsabilidad1.
Descripción del producto: los productos de la organi-
zación son atole de garbanzo, atole de café, atole de
cascara de cacao, atole de puzcua de maíz, champu-
rrado y harina integral de trigo. En la siguiente tabla
se describe de manera detallada los productos que
produce y comercializa dicha organización.
La organización en la cual se reali-
zó el estudio es una microempre-
sa familiar guanajuatense la cual
forma parte de empresas Marca
Guanajuato, tiene sus inicios en
diciembre de 2011, nace como una
idea de proyecto familiar liderado
por la hija mayor apoyada por su
padre.
La organización está dedicada al
ramo de los alimentos en la cade-
na de actividades primarias (pro-
ducción, venta y postventa), con
la nalidad de procesar, empacar
y comercializar productos tales
como polvos para atole de garban-
zo, puzcua de maíz, ceniza, cham-
purrado y de café, así como harina
integral de trigo.
Los procesos de producción son
artesanales resultado de recetas
familiares tradicionales, las cuales
han sido transmitidas de genera-
ción en generación. Mediante una
entrevista realizada a la dueña de
la organización se identicó que
posee misión, visón y objetivos.
Los cuales fueron diseñados en el
2012, sin embargo no se han actua-
lizado y alineado con los propósi-
tos actuales de la organización.
A continuación se describirán al-
gunos aspectos importantes del
estudio de caso:
Perl del propietario: la propie-
taria de la organización es la hija
mayor de una familia guanajuaten-
se quien estudió la licenciatura en
Administración de Empresas en
una Universidad privada, apoyada
de su padre fue quien emprendió
el sueño de crear su propia organi-
zación. Buscó diferentes giros has-
ta llegar al actual, la producción de
atoles mediante un proceso arte-
sanal resultado de las recetas de la
familia. La forma de ser de la pro-
pietaria, es como una combinación
entre lo sistemático, pragmático y
relacional (Bédard, 2003) y ante
todo le gustan los resultados en-
tre las características de liderazgo
que posee se identicó que enfoca
sus esfuerzos en encontrar nuevos
clientes y expandir su mercado.
Responsabilidad Social: la organi-
zación se conceptualiza como una
microempresa por su número de
empleados, la cual pertenece al
sector industrial, especícamente
al ramo de agro alimentos. Inició
operaciones en 2011 y aún con su
poco tiempo de vida, ya pertenece
a las empresas con denominación
“Marca Guanajuato”.
A través de una guía de entrevista
de Responsabilidad Social Empre-
sarial realizada a la propietaria de
la organización, se identicó lo si-
guiente: 1) a la empresa la dene
con una responsabilidad social li-
mitada por las capacidades econó-
micas actuales; 2) la conceptualiza-
ción anterior se ha adquirido en los
diferentes proyectos en los cuales
ha participado y a través de su pro-
pia investigación; 3) considera que
la adopción de estrategias de res-
ponsabilidad social corporativa es
importante, por tener una mayor
aceptación debido a que actual-
mente las personas se preocupan
por la calidad de vida; 4) supone
que el resultado de su permanen-
cia (positivo) en el mercado lo ata-
ñe a la aceptación de sus nuevos
clientes, la continuidad de compra
de sus clientes iniciales, sus ujos
de ventas y de efectivo, y la per-
manencia misma, producto de la
tarea de mercadeo resaltando las
cualidades de sus productos sin
falsear información acerca de los
mismos en el marco legal (actual-
mente la organización se encuen-
tra apegada a las leyes laborales).
5) La organización cumple con las
obligaciones scales, sin embargo
al momento en el aspecto ambien-
tal, no genera alguna alteración
directa al medio ambiente, por lo
que en cierta medida puede ex-
cluir las normas estrictas relacio-
nadas con la gestión ambiental; 6)
asegura que el mayor impulsor de
un comportamiento socialmente
responsable son las propias em-
presas, ya que con cada decisión
pueden crear benecios para el
medio ambiente y para la sociedad
además de los propios pues tienen
una mejor visualización y por ende
mayor aceptación en el mercado;
Estudio de Caso: Empresa
agroalimentaria
1 Texto basado en la recopilación de información obtenida
mediante entrevista realizada a la propietaria de la organización.
Tabla 1: Descripción de los productos de la
organización
Fuente: Elaboración propia con base en
información recabada de la organización.
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2017 2017
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
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Procesos de producción: la pro-
ducción de la organización se basa
en la producción bajo pedido y
su proceso productivo consta de
las siguientes áreas y actividades
mostradas en el siguiente mapa de
procesos.
Como se observa en el mapa el
proceso abarca desde la necesi-
dad de comprar la materia prima
hasta que el producto es compra-
do por los clientes del distribuidor.
Al tratarse de diferentes produc-
tos derivados de distintas mate-
rias primas cada uno se elabora de
manera diferente.
La realización del presente estudio se llevó a cabo
por etapas, eligiendo a la organización mediante un
muestreo no probabilístico conocido como cuotas,
que consistió en elegir de manera incidental por par-
te del equipo de trabajo. El alcance de la investiga-
ción es descriptivo y los instrumentos que se utiliza-
ron para realizar el estudio fueron:
- Etapa 1. Entrevista semiestructurada a la dueña de
la organización, con el objetivo de conocer a fondo la
historia de vida de la organización.
- Etapa 2. Aplicación de plantilla de planeación estra-
tégica (Caldera, 2016), la cual es una herramienta con-
formada por 10 apartados que no sólo incluyen datos
actuales de la organización, sino que desarrollan la
visión estratégica de la misma, a partir de la interven-
ción del investigador. El primer apartado contiene los
datos generales de la organización, lo siguientes dos
apartados son referentes a la misión y visión actua-
les y en los cuales el equipo de trabajo en conjunto
con la organización comienza a reestructurar según
las oportunidades detectadas. Como segunda parte
de la herramienta y comprendida al cuarto bloque se
continuó con un diagnóstico situacional y con base
en lo identicado se procedió a desarrollar el siguien-
te bloque de objetivos estratégicos. En los siguientes
bloques se realizó una alineación de estrategias, me-
tas e indicadores con base en el cumplimiento de los
objetivos establecido en el quinto bloque.
- Etapa 3. Entrevista de Responsabilidad Social Em-
presarial (Arredondo, 2016), herramienta utilizada
para conocer acerca de las prácticas responsables
de la organización. Consta de 9 variables orientados
a: identicación, conocimiento de responsabilidad
social corporativa, administración, ecología, laboral,
económico, control percibido, consecuencias perso-
nales y consecuencias de los clientes.
Aspectos críticos: desde su inicio la organización ha pasado por algunos momentos críticos principalmente
que en el año 2012 realizó un proyecto para el nanciamiento por parte de una incubadora de la Universidad
de Guanajuato para la compra de maquinaria, sin embargo, el nanciamiento no fue concedido por lo que
tuvo que adquirirla por otros medios.
Otro de los sucesos críticos representativos fue hace algunos años cuando la propietaria se dio cuenta de que
las ganancias que estaba obteniendo en su organización apenas solventaban los gastos de la misma, por lo
que tuvo que buscar más clientes y distribuidores de sus productos para aumentar las ganancias, por último,
en las temporadas de calor bajan sus ventas por lo que están pensando en crear otra gama de productos que
puedan ser vendidos en esta temporada.
Metodología
Ilustración 2: Mapa de Procesos de la organización.
Fuente: Elaboración propia con base en información recabada
de la organización.
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Resultados
Como ya se mencionó, la presente
investigación tuvo la nalidad de
hacer un diagnóstico organizacio-
nal para formular la planeación es-
tratégica que contara con visión,
misión, análisis FODA, objetivos,
estrategias, indicadores y metas,
lo anterior para fortalecer a la or-
ganización. A continuación, se
describen los hallazgos y las pro-
puestas.
1) Áreas funcionales
Actualmente la organización no
cuenta con la delimitación de sus
áreas funcionales, con base en lo
anterior, a las necesidades de la
organización y mediante la obser-
vación que se realizó en primera
instancia se determinó realizar la
siguiente delimitación de áreas
funcionales.
Ilustración 3: Áreas funciona-
les propuestas para la organi-
zación
Fuente: Elaboración propia con
base en observación directa.
El rediseño del organigrama se
realizó a partir de las necesidades
actuales de la organización como
parte del proceso de la planeación
estratégica para determinar áreas
y responsabilidades.
2) Replanteamiento de Misión
Se detectó que la misión con la cual se poseía, no
contenía un lenguaje explícito sobre lo que es la or-
ganización lo que vuelve difícil el delimitar su identi-
dad (qué hace, qué busca y a quién va dirigida). En
la siguiente tabla se muestra la misión original, así
como su reformulación.
3) Replanteamiento de Visión
De igual manera se realizó una propuesta de redise-
ño de visión la cual se puede apreciar en la siguiente
tabla.
VISIÓN CON LA NACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
Expandir nuestro mercado a nivel regional
ofreciendo siempre productos naturales y
tradicionales y haciendo siempre un
aporte responsable para el cuidado del
medio, el aprovechamiento de talentos y
recursos como empresa comprometida
con nuestro país.
VISIÓN AL FUTURO
Ser una empresa lider en la comerzaliza-
cion de nuestros productos 100%
naturales y de herencia familiar a nivel
regional y nacional.
Tabla 2: Rediseño de la misión de la
organización
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3: Rediseño de la visión de la
organización
Fuente: Elaboración propia.
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3) Análisis estratégico (FODA)
Otro de los puntos de la planea-
ción estratégica es llevar a cabo un
análisis de las fortalezas y debilida-
des (fuerzas internas), oportunida-
des y amenazas (fuerzas externas)
de la organización, por lo que de
igual manera se diseñó un análisis
FODA con el objeto de establecer
las capacidades y estrategias de la
organización en comparación con
sus competidores. En la siguiente
tabla se aprecia el análisis realiza-
do.
Tabla 4: Análisis estratégico
FODA de la organización
Fuente: Elaboración propia.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNO
1.-Apoyo por Coordinación de
Fomrnto al Comercio Exterior de
Estado de Guanajuato.
2.-Poca participaciòn de organiza-
ciones que elabores atoles de maíz,
garbanzo,trigo o similares
3.- El impulso que se le da actual-
mente a la organizaciones agroali-
mentarias por parte del Gobierno del
estado de Guanajuato.
4.- Tenddencial a nivel mundial en el
consumo de productos naturales y/o
artesanales (roductos nostalgia).
5.-Colaboración con otras organiza-
ciones para la distribución de sus
productos (alianza estratégica)
4.- La cercania de dos componentes
directos para la harina de trigo en los
municipios de Celaya y Salamanca.
3.- La desaceleración económica del
país y su impacto en las micro,
pequeñas y medianas empresas
2.-La inestabilidad de los precios de
la materia prima.
1.-La exigencia de productos sustitu-
tos en el mercado tales como las
féculas de maiz y demas atoles
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En el análisis FODA se puede observar que una de
las principales fortalezas de la organización data en
su reconocimiento internacional ante la Food and
Drugs Administration (FDA), pertenecer a la “Marca
Guanajuato” y además la oportunidad que brinda al
consumidor de probar atoles hechos con recetas fa-
miliares generacionales y de un sabor natural, pues
cabe mencionar que los productos de la organización
no contienen conservadores. Por otro lado, algunas
de las debilidades más importantes son la falta de in-
fraestructura adecuada y no contar con los Procesos
Normalizados de Operación, es decir, que no tiene
debidamente documentado el cómo se lleva a cabo
la producción de cada atole, además de que no tiene
delimitadas las áreas funcionales de la organización,
así como sus responsables y las actividades a realizar.
Entre las oportunidades a destacar se encuentra el
impulso que se le da a este tipo de organizaciones
por parte del Gobierno del estado de Guanajuato, así
como la poca disponibilidad de competidores direc-
tos de los productos de la organización a excepción
de la harina integral de trigo.
.
Tabla 5: Áreas de oportunidad identicadas
Fuente: Elaboración propia.
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Se procedió a revisar los objetivos con los que con-
taba la organización identicando que no se encon-
traban acorde a su misión y visión, además de que
daban enfoque a prioridades distintas por lo que se
prosiguió a elaborar nuevos objetivos de acuerdo a
la misión y visión de la organización propuesta así
también como sus posibles estrategias. En la tabla
siguiente se muestra la alineación de los objetivos y
estrategias para el logro de los mismos.
Tabla 6: Alineación Objetivos-Estrategias para
la organización
Fuente: Elaboración propia.
5) Creación de indicadores
De acuerdo a lo anterior se diseñaron los indicadores establecidos en la tabla siguiente, que permiten medir
y evaluar los avances de los objetivos.
Tabla 7: Indicadores propuestos a medir para el logro de objetivos
Fuente: Elaboración propia.
6) Diseño de metas
Al realizar una meta se están cuanticado los objetivos de la organización por tanto se procedió a la elabora-
ción de algunas metas que se encontraran alineadas a los objetivos con el propósito de darles cumplimiento.
En la tabla anterior se muestran las metas propuestas para los objetivos establecidos de la organización.
Cabe mencionar que estas metas tienen una duración máxima de un año.
Tabla 8: Metas establecidas para el logro de objetivos
Fuente: Elaboración propia.
1.- Cumplir con las condiciones
e infraestructura adecuada
para realizar los procesos de
producción.
1.Se identifica las diposiciones legales aplicadas
de la NOM-251-SSA1-2009, prácticas de higiene
para el proceso de alimentos, bebidas o
suplemetos alimenticios.
2.- Se formulará una lista con las disposiciones
legales a las que no se les da cumplimiento con
base en la norma.
3.- Se realizarán las correcciones necesarias para
dar cumplimiento a las diposiciones legales
enunciadas en la norma.
1.- Se recabará la información necesaria sobre los
procesos de produccion..
2.- Se documentarán los procesos de produción
de cada atle..
2.- Crear los Procesos Normal-
izados de operación del área
de produciòn.
1.- Se identificará nuevos clientes potenciales en
la regiòn.
2.- Formalizara los contactos de los nuevos
clientes identificados.
3.- Aumentar el 30% de las
ventas y producción en un
periodo de seis meses.
3.-Se realizará la labor de ventas en forma
periòdica..
1.- Se recabará la información necesaria sobre las
principales áreas funcionales de la organización
2.- Se llevará a cabo la documentación de las
actividades y responsabilidades de cada área
funcional de la organización , mediante una
descripcioòn de puestos
4.- Delimitar las áreas funcion-
ales, las responsabilidades y las
actividades.
1.-Cumplir al 100% las diaposiciones legales de la
NOM-251-SSA1-2009.
NO
APLICA
2.- Número de procesos () del área de
producción documental.
3.-Número de contactos () nuevos formalizados
semestralmente.
4.-Ejecutar al 100% la descripción de puestos en
un periodo de dos meses.
ANTES AHORA
INDICADORES
1.-Cumplir () % las diaposiciones legales de la
NOM-251-SSA1-2009 al mes.
NO
APLICA
2.- Formalizar () procesos del área de producciòn
al mes.
3.- Establecer () contactos nuevos mensualmente.
4.- Porcentaje de cumplimiento de la realización
de la descripción de puestos
ANTES AHORA
METAS
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7) Implementación y seguimiento
Para dar cumplimiento a lo establecido en el diseño
de la planeación estratégica se elaboró un programa
de implementación y seguimiento delimitando res-
ponsables, periodo de tiempo y recursos necesarios,
los cuales se muestran en la siguiente tabla. Entre los principales hallazgos
que se identicaron como parte
del diagnóstico organizacional de
dicha organización fue que existe
inconsistencia en la estructura or-
ganizacional; aunque se tienen la
idea y algunas nociones básicas de
las áreas funcionales de la organi-
zación, éstas no se encontraban
debidamente delimitadas puesto
que operaban bajo un esquema de
organigrama que fue elaborado
para dar cumplimiento a un requi-
sito para apoyo gubernamental y
por ende no concordaba con las
necesidades actuales básicas de
la organización; fundamentado
en lo anterior el equipo de trabajo
decidió partir de la elaboración de
un organigrama sencillo pero ade-
cuado para la organización que
además establezca las líneas de
mando.
Aunado a lo anterior, el plan estra-
tégico actual de la organización
posee diversas deciencias tales
como la incorrecta redacción de su
misión al expresar que se preten-
de “entregar salud... […]”, el equi-
po considera que la salud no es un
producto tangible. Además de lo
anterior, existe desacoplamiento
en su misión, visión y objetivos, los
cuales fueron ideados en el 2012 y
no han sido actualizados con base
en las necesidades de la organiza-
ción, por ende, dicultan entender
claramente las acciones a realizar
para alcanzar adecuadamente los
objetivos.
Por otra parte, no se contaba con
indicadores y metas que apoya-
ran la evaluación del avance de
los objetivos planteados, empero
se pudo identicar que se tenían
estrategias emergentes para lo-
grar que la organización siguiera
desarrollándose. Por ejemplo, se
detectó un proceso de interna-
cionalización de sus productos, lo
cual el equipo de trabajo conside-
ra como una estrategia útil pero
en el corto plazo, puesto que para
continuar necesitan primero forta-
lecerse internamente.
Así, se recomienda a la organiza-
ción atender las estrategias pro-
puestas para el logro de los ob-
jetivos identicados con base en
sus áreas de oportunidad, princi-
palmente en la estandarización de
Procesos Normalizados de Ope-
ración, es decir la documentación
debida de sus procesos de pro-
ducción para lo que el equipo de
trabajo propone identicar las dis-
posiciones legales aplicables de la
NOM-251-SSA1-2009, prácticas de
higiene para el proceso de alimen-
tos, bebidas o suplementos ali-
menticios, como punto de partida
para dar cumplimiento a instala-
ciones debidamente adecuadas
en los procesos de producción de
atoles. Lo anterior dado que una
de sus fortalezas es el reconoci-
miento de la FDA para realizar ex-
portaciones, y tómese en cuenta
que esta institución lleva a cabo
revisiones o auditorías esporádi-
cas, en las que cabe la posibilidad
de que la empresa pierda su re-
gistro y continúe como efecto do-
mino trayendo como resultado la
pérdida del reconocimiento como
Marca Guanajuato.
Otra área de oportunidad identi-
cada es que no se tienen denidas
las áreas funcionales de la organi-
zación y por ende la falta de acti-
vidades que se realizan en cada
área, así como los responsables.
Por tanto, se recomienda a la orga-
nización llevar a cabo una descrip-
ción de puestos con base en las
áreas ya propuesta por el equipo
de trabajo.
Cabe mencionar que no obstante
las áreas de oportunidad que pre-
senta la empresa analizada, es una
empresa fuerte, puesto que ha
sorteado la curva de mortandad
promedio que tienen las microem-
presas mexicanas, además de que
pese a estar involucrada en la pro-
blemática que envuelve al mun-
do de las empresas familiares, ha
conseguido sobrevivir y crecer, sin
embargo se recomienda tomar en
cuenta las recomendaciones con-
tenidas en esta investigación para
que logre aanzarse y adquirir una
verdadera ventaja competitiva.
Finalmente deseamos enfatizar
la importancia de la denición de
los elementos de la planeación es-
tratégica para las empresas fami-
liares, ya que como lo menciona
Rizo (2016), éstos ayudan al éxito
y constituyen un faro y a su vez un
pilar fundamental para la susten-
tabilidad de la empresa familiar y
de sus propietarios.
Conclusiones
1.-Se identificará las disposiciones legales aplicables de la
NOM-251-SSA1-2009, Pràcticas de higiene para el proceso
de alimentos , bebidas o suplementos alimenticios.
2.- Se formulará una lista con las dispociones legales a las
que no se les da cumplimiento con base en la norma.
3.-Se realizará las correcciones necesarias para dar cum-
plimiento a las disposiciones legales enunciadas en la norma
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO, EL MOLINO DE CABRERA 1.- Cumplir con las
condiciones o
infraesructura para
realizar los procesos de
producción.
2.- Se documentarán los procesos de producción de cada
atole.2.- Crear los Procesos
Normalizados de
Operación del área de
producción.
1.- Se recabará la información necesaria sobre los procesos
de procucción.
2.- Se formularán los contactos de los nuevos clientes
identificados.
3.-Se realizará la labor de ventas en forma periódica.3.- Aumentar el 30% de
las ventas y producción
en una periodo de seis
meses.
1.-Se identificarán nuevos clientes potenciales en la región.
1.-Se recabará la información necesaria sobre las
principales áreas funcionales de las organización.
2.- Se llevará a cabo la documentación de las actividades
y responsabilidades de cada área funcional de la
organización, mediante una descripción de puertos.4.- Delimitar las áreas
funcionales, las
responsabilidades y las
actividades.
1.- Cumpliral al 100%
las disposiciones
legales de la
NOM-251-SSA1-2009.
2.- Número de procesos
() del área de
producción
documentados.
3.- Número de
contactos () nuevos
formalizados
semestralmente.
4.- Ejecutar al 100% l a
desci¡ripción de puestos
en un periodo de dos
meses.
1.- Cumplir ( ) 100%
las disposiciones
legales de la
NOM-251-SSA1-2009.
al mes.
2.- Núme
ro de procesos
() del área de
producción al mes
.
3.- Establecer ()
contactos nuevos
mensualmente.
4.- P orcentaje de
cumplimiento de la
realización de la
descripción de puestos.
Responsable del
área de producción
y gerente general.
Responsable del área
de producción
Responsable del
área de ventas y de
Producción.
Responsable de la
gerencia general.
Del 15 de mayo
al 15 de junio.
Del 17 de junio al 30
de junio.
Del 15 de julio 2016
al 15 de enero.
Del 17 de junio al 30
de junio.
-F ormato para el vaciado de procesos.
-Equipo de trabajo (al menos una
persona).
-Un equipo de cómputo.
-F ormatos de captura de pedidos.
-Equipo de trabajo (al menos dos
personas).
-Dos vehículos.
-Gasolina y viáticos.
-F ormatos para descripción de puestos.
-Equipo de trabajo (minimo dos
personas).
-un equipo de cómputo.
INDICADOR MATA RESPONSABLE PERIODO RECURSOS. N
Tabla 7: Indicadores propuestos a medir para
el logro de objetivos
Fuente: Elaboración propia.
Management Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
Management Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
2017 2017
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
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Management Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.48
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