Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1
L A M AT R I Z E S T R AT É G I C A D E I N N OVAC I Ó N ( M E I ) E N E L A N Á L I S I S
D E L A S I T UAC I Ó N E X T E R N A PA R A D O S E M P R E S A S S O C I A L E S
AG R Í CO L A S : LO S C A S O S D E S O N O R A Y N U E VO L E Ó N , M É X I CO.
THE STRATEGIC INNOVATION MATRIX (SIM) IN THE ANALYSIS OF THE EXTERNAL SITUATION FOR TWO AGRICULTURAL SOCIAL ENTERPRISES: THE CASES OF
SONORA AND NUEVO LEON, MEXICO.
Marisol Arvizu Armenta
Estudiante del Doctorado en
Ciencias, Centro de Investigación
en Alimentación y Desarrollo AC.
E-mail: marisol.arvizu@estudiantes.
ciad.mx
Carlos Gabriel Borbón
Morales
Investigador titular de Desarrollo
Regional CIAD AC. Email: cborbon@
ciad.mx
Resumen
La empresa social es una alternati-
va que pudiera hacer operativa una
política de desarrollo con base en la
promoción del bienestar humano; se-
gún algunos autores como (Burláste-
gui, 2013) y (Yunnus, 2008), funciona
como un esquema organizativo in-
cluyente, promotor de derrama eco-
nómica y empleo. No obstante que
los trabajadores son co-propietarios,
estas empresas perlan su estrategia
corporativa y la innovación como las
claves para su desempeño competi-
tivo, al igual que lo hacen las empre-
sas tradicionales. El objetivo de este
documento es analizar el comporta-
miento de variables externas relevan-
tes que afectan el funcionamiento de
este tipo de empresas; a través de
la implementación de la técnica pro-
puesta por (Aguilar, 1967) de la ma-
triz PEST (Político-legales, Económi-
cos, Socio-culturales y Tecnológicos).
Para ello se utilizan dos ejemplos de
empresas sociales productoras de to-
mate de exportación a mercados de
Estados Unidos, que cuentan en su
haber con tecnología diferenciada de
invernadero y arreglos organizacio-
nales distintos.
Palabras clave: Empresa So-
cial, Innovación, Estrategia,
Matriz Estratégica de Innova-
ción
Abstract
The social company is an alterna-
tive that could operationalize a
development policy based on the
promotion of human welfare; ac-
cording to some authors (Burlás-
tegui, 2013) and (Yunnus, 2008),
it works as an inclusive organiza-
tional structure, promoting eco-
nomic income and employment.
Although workers are co-owners,
these companies outlined their
corporate strategy and innovation
as key to competitive performan-
ce, as do traditional businesses.
The aim of this paper is to analyze
the behavior of relevant external
variables that aect the operation
of these businesses; through the
implementation of the technique
proposed by (Aguilar, 1967) of the
PEST (Political-legal, Economic,
Socio-cultural and Technological)
matrix. For this, two examples of
social companies producing toma-
to export to US markets, which
have dierentiated greenhouse
technology and dierent organi-
zational arrangements.
Keywords: Social Enterprise,
Innovation, Strategy, Stra-
tegic Innovation Matrix JEL
O13, O30, O35, Q12, Q13.
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Managament Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
Management Review
Universidad Politécnica de Guanajuato
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v2i1.46
2017
Recepción: 27 de Enero del 2017; Aceptación: 24 de Febrero del 2017
Publicación: 28 de Abril del 2017
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Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1 Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1
En el ámbito del mercado internacional a través de
sus nuevas exigencias, ha obligado a los producto-
res agrícolas a incursionar en la incorporación de tec-
nología en sus procesos productivos, buscando con
esto producir bienes que se adecuen a los más altos
niveles de calidad, inocuidad y tratando de cubrir as-
pectos relacionados con criterios de responsabilidad
social y comercio justo.
El consumidor, es un agente que ha evolucionado
tendiente a ser un participante informado que exige
calidad total en los productos, mismos que no pudie-
ran llegar a los mercados si no mediaran herramien-
tas tecnológicas y logísticas que permiten su produc-
ción en ventanas comerciales selectas, tal es el caso
de los mercados de productos orgánicos.
La incorporación de tecnología a las empresas agrí-
colas no sólo ha impactado en el incremento de los
rendimientos productivos, sino que ha traído consi-
go otras formas tanto de organización como de ob-
jetivos empresariales. En este sentido es importante
destacar como la tecnología y la innovación del sec-
tor no sólo inuye en los procesos y los productos
elaborados, sino en la dirección y organización de la
empresa donde éstos se producen.
Es importante resaltar que la empresa además de
variables controladas o internas, debe sortear exter-
nalidades que inuyen dentro de su proceso produc-
tivo y contribuyen a delimitar la estrategia a seguir
para cumplir con los objetivos planteados.
El mercado internacional a través
de sus nuevas exigencias ha mar-
cado la pauta a las empresas para
conocer mejor su mercado en el
sentido de normas, leyes, requisi-
tos y preferencias del consumidor.
Ya que si la planeación productiva
es discordante con su estrategia
competitiva están destinadas a no
alternar en mercados especializa-
dos donde concurren las ofertas
provenientes de todo el mundo.
Como lo maniesta (Porter, 1985),
la búsqueda de dichas estrategias
debe sustentarse principalmente
en dos elementos: la disminución
de la estructura de costos y/o la di-
ferenciación del producto.
En particular, las empresas expor-
tadoras de hortalizas, han sido
ampliamente estudiadas desde
los enfoques de cadena de valor,
relaciones internacionales, barre-
ras no arancelarias, caracteriza-
ción de los ujos de exportación
y sus actores regionales e inocui-
dad, entre otros. (Maya Ambia &
López Barraza, 2009), (Avendaño
& Schwentesius, 2005).
En este sentido, este documen-
to perla su análisis en torno a
herramientas que permitan a las
empresas sociales agrícolas expor-
tadoras, aportar un mejor enten-
dimiento de los criterios de com-
petitividad y su relación con los
mercados donde incurren.
Una aproximación importante
para la denición de estrategias es
combinar el supuesto irreductible
de la empresa tradicional genera-
dora de benecios por encima de
la estructura de costos, con la ne-
cesidad de crear espacios de tra-
bajo, compartidos solidariamente
y democráticamente por un grupo
que crea o genera red social en
pro de la generación de bienestar.
Al respecto, existen varias herra-
mientas para denir estrategias
(tecnología productos (Morin,
1992); matriz posición tecnológica
(Pere & Jaume, 2003) y la matriz
productos vs. Mercado (Anso,
1957). Asimismo, las matrices es-
tratégicas de innovación (Aguilar,
1967), ofrecen una visión amplia
de los posibles direccionamientos
para la empresa.
Dichas matrices tienen la virtud de
poder complementarse y formar
una matriz completa que dé cuen-
ta de cada una de las categorías
que las componen, y de esta ma-
nera contar con mayores elemen-
tos para el análisis e interpretación
de la situación estudiada.
El presente estudio tiene como
objetivo evaluar el comportamien-
to de las variables externas que
afectan directa e indirectamente
el comportamiento utilizando la
experiencia de dos empresas so-
ciales mexicanas productoras de
hortalizas de invernadero, que
atienden a mercados objetivo si-
milares, pero con niveles de tecno-
logía y arreglos organizacionales
distintos.
Este documento se divide en tres
apartados: antecedentes y cate-
gorías centrales; metodología; re-
sultados, discusión y conclusiones;
cada una de ellos explicando la
inuencia que tienen las variables
del entorno general y especíco
en el comportamiento de dichas
empresas.
Introducción Antecedentes
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Management ReviewManagement Review No. De reserva 04-2014-08110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No.1
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Categorías centrales.
A continuación se precisan algu-
nas categorías centrales que pos-
teriormente son utilizadas en en el
análisis de la matriz PEST
Empresas sociales.
Para (Burlástegui, 2013), la empre-
sa social una estrategias para con-
tribuir al desarrollo de espacios de
participación e inclusión activa; es
una alternativa organizacional y
una estrategia de producción de
fuentes de trabajo, que comienza
a expandirse como una alternati-
va frente a la crisis del estado de
bienestar y las inequidades ge-
neradas por el mercado. Según
(Yunnus, 2008), la integración de
la comunidad local es un elemento
clave de su éxito ya que permite la
apropiación del proyecto por par-
te de los beneciarios, es una vía
de comunicación para detectar sus
necesidades reales, la apertura de
nuevos canales para desarrollar su
actividad y el acceso a recursos lo-
cales de alto valor. Además propo-
ne que se congure sobre la base
de la colaboración estratégica con
diferentes tipos de actores.
Innovación.
Según (UNED, 2010), se entiende
por innovación la concepción e
implantación de cambios signica-
tivos en el producto, el proceso, el
marketing o la organización de la
empresa con el propósito de mejo-
rar los resultados. Las actividades
de innovación incluyen todas las
actuaciones cientícas, tecnoló-
gicas, organizativas, nancieras y
comerciales que conducen a la in-
novación.
Estrategia.
Siguiendo a (Carneido, 2010), y
Porter (1985), la estrategia es la
orientación en el actuar futuro, el
establecimiento de un n en un
plazo estimado hacia el cual orien-
tar el rumbo empresarial, a través
de la aplicación del principio de
continuidad.
Análisis estratégico.
El proceso de determinar las ame-
nazas-oportunidades (análisis ex-
terno) del entorno y las fortale-
zas-debilidades (análisis interno)
de la empresa, que permita a la
dirección un diagnóstico y evalua-
ción de la situación y la posterior
formulación de estrategia en base
a los nes, objetivos y metas de la
empresa (SerranoBedia, 2008).
Matriz estratégica.
Las matrices estratégicas otorgan
una visión amplia de los posibles
direccionamientos disponibles
para la empresa. Algunos ejem-
plos son:
- Matriz Tecnología Productos”
(Morin, 1992)
- Matriz Posición Tecnológica (Pere
& Jaume, 2003)
- Matriz Productos vs. Mercado
(Anso, 1957)
Aplicación de la MEI.
Para realizar el análisis estratégi-
co en las empresas se requiere la
aplicación de las distintas matrices
detalladas en el apartado anterior,
las cuales tienen el mérito de com-
binar los aspectos internos y exter-
nos del este análisis, de tal forma
que indican la posición competiti-
va de los diferentes negocios.
Retomado el concepto de MEI el presente estudio
perla su análisis al comportamiento de las variables
externas, utilizando los casos de dos empresas agrí-
colas productoras de hortalizas de exportación, una
ubicada en el estado de Sonora1 y otra en el estado
de Nuevo León2. Ambas orientadas principalmente
para mercados de Estados Unidos, con distinto nivel
tecnológico de producción; así como arreglos orga-
nizacionales distintos. Lo anterior permite las parti-
cularidades de los cambios en los indicadores de es-
trategia al contrastar niveles de tecnología y arreglos
organizacionales distintos.
La manera de abordar el estudio será a través del aná-
lisis de la técnica del entorno en general y especíco,
propuesta por (Serrano-Bedia, 2008); la cual señala
que de inicio se debe llevar a cabo un análisis PEST
(Político-legales, Económicos, Socio-culturales y Tec-
nológicos) y posteriormente utilizar el esquema del
diamante competitivo propuesto por (Porter, 1985).
El análisis del entorno de la empresa en este docu-
mento se trabajara a nivel externo, es decir, se hará
un análisis mesoeconómico con las herramientas se-
ñaladas anteriormente.
La matriz PEST de los factores analizados son esen-
cialmente externos. En ella, se da cuenta de elemen-
tos de los mercados (usuarios/as-vecinos/as) – evalúa
criterios de mercados en los que se encuentra un ne-
gocio o unidad (institución prestadora de servicios).
Ésta es una herramienta de análisis proveniente del
ámbito empresarial, sin embargo, su aplicación es de
utilidad a la hora de aproximarse a la gestión con res-
pecto a los factores externos. (Félix, 2013)
En la gura número uno se observan los indicadores
de los factores del entorno general de la empresa. Se
destacan como los aspectos mesoeconómicos pro-
pios de cada lugar delinean la planeación estratégi-
1 En esta empresa cuentan con tecnología media expresada
en mallas sombra y su arreglo organizacional consta de unión de coo-
perativas. Por razones de confidencialidad se manejaran por estado los
nombres de las empresas.
Esta empresa utiliza tecnología alta, es decir, invernaderos y están orga-
nizados en Sociedades de Producción Rural. Por razones de confiden-
cialidad se manejaran por estado los nombres de las empresas.
ca que sigue cada una de las empresas, tomando en
cuenta además de esto cuestiones de carácter pobla-
cional y del entorno tecnológico que inuyen en el
proceso de producción.
Metodología
Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1 Management Review No. de Reserva 04-2014-081110025600-203 ISSN 2007-977X Vol.2 No. 1
Figura 1 Matriz PEST.
Fuente: (Félix, 2013)
En la literatura autores como (France-Massin, 2012),
(Díaz Garrido & Martín Peña, 2007) señalan que lle-
vado de una manera adecuada y rigurosa no es ne-
cesario introducir otros términos en el análisis como
los jurídicos y ambientales (análisis PESTEL) pues las
categorías propuestas en el análisis original cubren
todas las variables.
Finalmente a través de fuentes primarias tales como
entrevistas y análisis de datos de la empresa se obtie-
ne el análisis propuesto por (Porter, 1985) para com-
plementar el análisis PEST, este análisis consta de la
estrategia de mercado a seguir por las empresas, es
decir, reducción de costos de producción o diferen-
ciación del producto.
Fuerzas políticas, legales y ambientales: Asuntos eco-
lógicos/ambientales. Legislación actual en el mercado
local. Políticas Gubernamentales. Periodos guberna-
mentales y cambios. Políticas de comercio exterior.
Financiamiento e iniciativas. Grupos de cabildeo y de
presión.
Fuerzas económicas y nancieras Situación econó-
mica local. Tendencias en la economía local. Asuntos
generales de impuestos. Ciclos de mercado. Moti-
vadores de los clientes/usuarios. Intereses y tasa de
cambio.
Fuerzas sociales, culturales y demográcas Tenden-
cias de estilos de vida. Demografía. Opinión y actitud
del consumidor. Punto de vista de los medios. Cam-
bios de leyes que afecten factores sociales. Imagen
de la marca, tecnología y de la empresa.
Fuerzas tecnológicas y cientícas Desarrollo tecnoló-
gicos competitivos. Financiamiento para la investiga-
ción. Tecnologías asociadas/dependientes. Tecnolo-
gías soluciones sustitutas. Madurez de la tecnología.
7
Una vez aclarado lo anterior es importante precisar
que el análisis PEST realizado en este documento, se
enfoca a la empresa y como interactúa en el mercado
donde se encuentra operando.
Los criterios para la selección de las empresas sujeto
de estudio fueron las siguientes:
- Pertenecientes al sector prima
rio de alimentos de exportación.
- Empresas del sector social; es decir que los propieta-
rios son los trabajadores
- Ofrecen un benecio a la comunidad donde se en-
cuentran ubicadas
- Utilizan tecnología en los procesos de producción.
Se localizaron estas empresas en los estados de Nue-
vo León y Sonora, con el n de que el entorno fuese
distinto, aun cuando su mercado y la vocación pro-
ductiva de cada una de ellas es semejante. Ambas
empresas accedieron a participar en el análisis a tra-
vés de los portales de transparencia y la participación
activa en trabajo de campo, a través de entrevistas
semiestructuradas.
Es importante precisar el surgimiento de estas em-
presas. En primera instancia la de Nuevo León surgió
a partir de la iniciativa gubernamental y la conjunción
de esfuerzos de productores del sector social y priva-
do del Estado, dirigidos por la Universidad Autónoma
de Nuevo León. Mientras tanto la sonorense, nace a
partir de la iniciativa de la sociedad civil expresada en
una asociación de productores que buscaron ampliar
su nivel de oferta conjunta y a la par generando em-
pleo y derrama económica en la comunidad.
Resultados y discusión
Las ubicaciones y realidades económicas de las em-
presas resultaron inuyentes en sus respectivas es-
trategias. A continuación se muestran los resultados
de los respectivos PEST de cada una de ellas.
Fuerzas políticas, legales y
Asuntos ecológicos/ambientales.
Legislación actual en el mercado
local.
Políticas Gubernamentales.
Periodos gubernamentales y
cambios.
Políticas de comercio exterior.
Financiamiento e iniciativas.
Grupos de cabildeo y de presión.
Fuerzas tecnológicas y científicas
Desarrollo tecnológicos competitivos.
Financiamiento para la investigación.
Tecnologías asociadas/dependientes.
Tecnologías soluciones sustitutas.
Madurez de la tecnología.
.
Fuerzas económicas y financieras
Localidades de Alta marginación.
Reconversión productiva.
Atencion las 52 semanas al
mercado.
SPR social y privado, UANL,
mercado.
Variación en tipo de cmabio
en 2015-16.
Fuerzas sociales, culturales y
demográficas
Tendencias de estilos de vida.
Demografía.
Opinión y actitud del consumidor.
Punto de vista de los medios.
Cambios de leyes que afecten
factores sociales.
Imagen de la marca,
tecnología y de la empresa.
ambientales
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Figura 2 Matriz PEST resulta-
dos empresa de Nuevo León.
Fuente: Elaboración propia
Del análisis PEST realizado se ob-
tuvieron los siguientes resultados
en cada uno de los componentes
de la matriz.
Empresa de Nuevo León
Para el caso de Nuevo León, cuya
empresa nace a partir de una ini-
ciativa gubernamental y fortaleci-
da por la intervención de univer-
sidades y cientícos locales. Las
políticas de apoyo que se aplica-
ron estuvieron dirigidas no sólo
por el gobierno estatal, sino por
entidades nancieras de orden fe-
deral que enfocaron programas y
componentes de apoyo a la insta-
lación de la empresa en uno de los
municipios con más rezago social
y pobreza del Estado. Entre estas
entidades se puede mencionar
FIRA1 .
En cuanto al indicador ambienta,
este es favorable, pues el sistema
de producción se lleva mediante
el sistema de invernaderos, que
por denición es un sistema de
producción amigable y sustenta-
ble con el medioambiente, sobre
todo con el uso eciente de agua y
manejo responsable de desechos
y embaces de agroquímicos.
A nivel del mercado interno, Nue-
vo León es un importador neto de
hortalizas y tiene una gran deman-
da de ellas, además es un disper-
sor de productos al mercado re-
gional (8.5 millones de habitantes,
desde Tampico hasta Chihuahua).
Sin emabrgo, aprovecha sus ven-
tajas relativas de cercanía con la
frontera al principal importador
internacional de hortalizas ; los Es-
tados Unidos,
1 Fondo de Garantía y Fomento Agri-
cultura, Ganadería y Acuacultura
por lo cual exporta hortalizas y frutas a esos merca-
dos.
Por otro lado, al sur de este Estado, existen zonas
de alta marginación con altos índices de migración,
de este modo la instalación de empresas sociales
agroexportadoras ha sido un mecanismo para la ge-
neración de empleo, ingresos y atenuando los efec-
tos negativos de la migración
La empresa que se establezca en una localidad con
población en situación vulnerable hace que los im-
pactos sean evidentes, en el sentido que la población
del lugar se vea beneciada a través de la generación
de empleos y el multiplicador económico que una
empresa de esta naturaleza trae consigo.
Sin embargo la visión de la empresa social va más
allá de beneciar a la población de una localidad sólo
generando empleo. Tal es el caso de la empresa de
Nuevo León que ha construido capital humano, invo-
lucrando las instituciones de educación, como es el
caso de la Universidad de Autónoma de Nuevo León
en los procesos de transferencia de tecnología y del
conocimiento.
El sector social, como lo denominan en los informes
de la empresa, hace referencia a un grupo de produc-
tores que se encontraban en situación de pobreza y
vulnerabilidad y se vio beneciado con la instalación
de este hortiparque, se ha convertido en un grupo
empresarial consolidado con visión empresarial que
producen bienes de calidad total y los cuales se han
establecido en el mercado internacional.
Las tecnologías utilizadas en invernaderos a nivel
nacional muestran que el 80.6% de los invernaderos
utilizan el suelo natural, el 19.3% en suelo mezclado
con sustrato estéril, y sólo 0.1% en hidroponía, donde
ésta última es la que reporta mayores rendimientos
productivos, , la cual consiste en la técnica de pro-
ducción intensiva de plantas, que se caracteriza por
abastecer el agua y los nutrientes de manera contro-
lada y de proporcionar a las plantas los elementos
nutritivos en las concentraciones y proporciones más
adecuadas. (SAGARPA, 2012).
EMPRENDEDOR
Fuerzas políticas, legales y
ambientales:
Tecnologia aplicada a
agricultura.
actual en el mercado local.
Creación de FIDESUR 2010.
Cambio de Sexenio en 2015.
Políticas de comercio exterior.
Financiamiento a través del
Gobierno estatal.
SPR sector social y privado.
Fuerzas tecnológicas y científicas
Instalación de tecnoparques que
impulsan la competitividad.
Financiamiento publico a
investigación.
Generación de economias de
escala .
Alta madurez de la tecnología.
.
Fuerzas económicas y financieras
Localidades de Alta marginación.
Reconversión productiva.
Atencion las 52 semanas al
mercado.
SPR social y privado, UANL,
mercado.
Variación en tipo de cmabio
en 2015-16.
Fuerzas sociales, culturales y
demográficas
Empleo a mujeres y jovenes.
Consumidor informado.
Replica del modelo en otros
estados.
Desarrollo a traves de la
instalacion de FIDESUR.
Empresa de alta tecnología.
Fuerzas políticas, legales y
ambientales:
Protección al cultivo amigable
con medio ambiente.
Legislación actual en el mercado local.
Fometno a traves de programas
y componentes.
Cambios sexenales federal y estatal.
Políticas de comercio exterior.
Iniciativa de sociedad civil organizada.
Sociedad civil, población vulnerable
Fuerzas tecnológicas y científicas
Instalacion de mallas sombras y
tecnología para productos
orgánicos.
Madurez media de la tecnología.
.
Fuerzas económicas y financieras
Localidad de alta marginación.
Reconversion productiva de
granos a orgánicos.
Se trabaja el ciclo otoño invierno.
La empresa trabaja como
motivadora de clientes.
Variaciones importantes en tipo
de cambio 2015-16.
Fuerzas sociales, culturales y
demográficas
Población indigena predominante.
Empleo de mujeres en un 70%.
Consumidor de productos
orgánicos
Impulso a la economía local.
Empresa de tecnología media
de productos orgánicos.
Figura 3 Matriz PEST resultados empresa de Sonora
Fuente: Elaboración propia
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Empresa de Sonora
Empresa en Sonora
Por su parte, la empresa sonoren-
se, aún y cuando está sujeta a las
disposiciones gubernamentales,
ha funcionado de manera distinta
a la empresa anterior, las políticas
gubernamentales y de apoyo han
colaborado de manera tangencial
y no determinante en el funciona-
miento de la empresa. Debido a
que se forma a través de la inicia-
tiva de la sociedad civil organizada
expresada en una unión de pro-
ductores con gura de asociación
civil, El gobierno intervino con el
otorgamiento de créditos y fon-
dos que fueron determinantes en
la instalación de
Fuerzas políticas, legales y am-
bientales: Protección al cultivo
amigable con medio ambiente.
Legislación actual en el mercado
local. Fometno a traves de progra-
mas y componentes. Cambios se-
xenales federal y estatal. Políticas
de comercio exterior. Iniciativa de
sociedad civil organizada. Socie-
dad civil, población vulnerable.
Fuerzas económicas y nancieras
Localidad de alta marginación. Re-
conversion productiva de granos a
orgánicos. Se trabaja el ciclo oto-
ño invierno. La empresa trabaja
como motivadora de clientes. Va-
riaciones importantes en tipo de
cambio 2015-16.
Fuerzas sociales, culturales y de-
mográcas Población indigena
predominante. Empleo de mujeres
en un 70%. Consumidor de produc-
tos orgánicos Impulso a la econo-
mía local. Empresa de tecnología
media de productos orgánicos.
Fuerzas tecnológicas y cientícas
Instalacion de mallas sombras y
tecnología para productos orgáni-
cos. Madurez media de la tecnolo-
gía.
infraestructura y empaque, sin em-
bargo, aquí son los productores
quienes retomando la experien-
cia de otras empresas de la región
perlan su estrategia.
No obstante al origen de la empre-
sa, el papel del gobierno, a través
de la política pública de fondos de
SAGARPA, FIRCO, FIRA, FINAN-
CIERA NACIONAL, SEDESOL, ha
sido un elemento importante en la
instalación de infraestructura pro-
ductiva.
La comunidad donde se instala la
empresa social cuenta con alto
grado de rezago social y migra-
ción. En cuanto a los indicadores
macroeconómicos de la localidad
se pueden resumir que la mayoría
de la población no cumple con los
requisitos de vivienda digna seña-
lado en el Censo de INEGI1.
Una variable económica determi-
nante en el desempeño de la em-
presas es el tipo de cambio; ya que
determina los niveles de ganancia,
pues muchos de sus costos y su
producción están asociados a la
cotización del dólar. Para la em-
presa la fortaleza radica en ampliar
las ventanas comerciales y aprove-
char los precios altos que se dan
Instituto Nacional de Estadística Geografía e
Informática
cuando el producto es escaso. Al
respecto es importante mencionar
como la empresa sonorense atien-
de a mercados orgánicos, su estra-
tegia está perlada a aprovechar
el sobre precio y la diferenciación.
Se observa que la mano de obra im-
plementada es local, disminuyen-
do la intención de esta población
a migrar y motivando el empleo de
la mujer, ya que representan el 70%
de la mano de obra que se utiliza.
Al contratar mano de obra local y
hacerlos socios de la empresa, la
población ha creado vínculos más
allá de los laborales generando un
ambiente de conanza y de pros-
peridad, ya que eventualmente se
mejoran las condiciones de vivien-
da, salud, servicios básicos, depor-
tes y cultura.
La empresa utiliza tecnología de
malla sombra que consiste en son
cubiertas de tejidos o redes que
se colocan sobre postes para pro-
teger a los cultivos de los daños
físicos ocasionados por el granizo
y permitiendo el paso de la lluvia
y la energía luminosa. Son relativa-
mente de menor uso tecnológico
que el invernadero. (Bastida, 2011).
Análisis de estrategia de mercado para las empresas
de Nuevo León y Sonora
De acuerdo con (Porter, 1985), la empresa llega a ser
competitiva a través de dos vías, reducción de costos
y diferenciación del producto, al respecto se hace un
análisis de las situaciones de las empresas estudiadas
para complementar el análisis PEST y obtener un pa-
norama adecuado que explique la situación externa
que plantea (Serrano-Bedia, 2008) en la matriz.
Reducción de costos de producción
Se presume que la empresa de Nuevo León, los ele-
mentos que permiten hacer esta armación encuen-
tran sustento en que la empresa se ha reconvertido
hacia hortalizas de exportación que proporcione a
los productores competitividad y productividad, con
este objetivo y la armación de satisfacción de las
52 semanas del año con productos de la empresa se
puede dilucidar como la reducción de costos de pro-
ducción y generación de economías de escala están
presentes en la empresa. Para ello se obtuvo asisten-
cia técnica presente durante los procesos producti-
vos que llevó al productor a convertirse en un agente
económico preparado para satisfacer el mercado ob-
jetivo bajo condiciones de calidad total durante todo
el año.
Diferenciación del producto
En cuanto a esta alternativa la empresa ubicada en
Sonora coincide con lo que plantea (Porter, 1985),
pues dedica sus esfuerzos productivos a satisfacer
mercados especícos con demandas puntuales como
son los consumidores de productos orgánicos. Esto
aunado a que la producción solo la realizan en el ci-
clo productivo de otoño-invierno, es un argumento
importante para ubicar a la empresa dentro de la di-
ferenciación del producto como estrategia competi-
tiva.
Es importante destacar de este tipo de estrategia
que además de contar con tecnología que protege
al cultivo, el productor debe capacitarse en cuestio-
nes de certicación de productos orgánicos, ya que
el mercado al cual se dirige consta de consumidores
informados que sólo aceptan productos certicados,
implicando de esta manera un esfuerzo adicional y
otro nivel tecnológico que manejar.
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El entorno general y especíco de dos empresas de
agricultura protegida ubicadas en localidades de al-
tos índices de marginación y migración, con distintos
tipos de organización y tecnología pero con un mer-
cado similar son las bases que delinean la estrategia
que las empresas deben de seguir.
Ambas empresas se caracterizan también por tener
un efecto de desarrama económica y empleo en re-
giones donde se instalan y donde aparentemente la
política pública de corte estatal o federal no tenía
efectos relevantes. Es decir, este tipo de iniciativas
en la creación de empresas sociales no sólo atenúa,
sino que brinda una respuesta sustentable a la crea-
ción de empleos y derramna económica en localida-
des con escazo desarrollo económico.
Por una parte los mecanismos de nanciamiento y
apoyos provistos por la política pública del Estado,
son efectivos para alentar a empresas sociales , fun-
cionando en ambos casos como una parte importan-
te en el desarrollo y puesta en marcha de estas em-
presas, abonando a las estrategias para sobrevivir y
permanecer en en mercados competidos internacio-
nalmente.
Un aspecto a resaltar es que la sociedad civil organi-
zada, puede constituirse como elemento detonador
de este tipo de empresas sociales, erigiéndose como
medio para canalizar las políticas de apoyo nan-
ciero, tecnología e innovación y experiencia en los
mercados. Y constituirse en la respuesta a las nece-
sidades de una población que se desarrolla en condi-
ciones vulnerables.
La MIE para Sonora resalta que la estrategia de la
empresa es apostar por la diferenciación del produc-
to hacia los mercados orgánicos, basándose en el
uso de tencología media de mallas sombra, con un
personal capacitado por la Asociación de Producto-
res y aprovechando los fondos de nanciamiento y
apoyo público.
En tanto para Nuevo León, la estrategia es la inten-
sicación de los factores de la producción a través
del aprovechamiento de las condiciones climáticas,
produciendo todo el año; la implantación de una red
de capacitación y transferencia de tecnología a tra-
vés de la Universidad de Nuevo León, generan así la
construcción de capital humano altamente capacita-
do. Además del aprovechamiento de los fondos de
gobierno federal y del diseño de una política estatal
de promoción y fortalecimiento de empresas socia-
les en zonas marginadas.
Aunque muchos son los retos que enfrentan, la ex-
periencia de este tipo de empresas sociales en Nue-
vo León brinda lecciónes de política estatal, que el
gobierno de Sonora y otros que decidan incursionar
en este tipo de formas productivas deben retomar a
n de no sólo atenuar los efectos de marginación y
pobreza, sino de revertirlos creando círculos virtuo-
sos de generación de empleo y derrama económica
a través de procesos tecnológicos.
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Copyright (c) 2017 Marisol Arvizu Armenta y Carlos Gabriel Borbón Morales
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