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Sistema de valuación salarial para un
cabildo municipal en el estado de
Guanajuato, en México.
Salary valuation system for a municipal council in the
state of Guanajuato, in Mexico.
Fecha de envío: 4 de Mayo de 2016
Fecha de aceptación: 2 de Julio de 2016
ISSN: 2007-977X
Dra. Christian Paulina Mendoza Torres
Dra. Ana Cuevas Romo
Dr. Roberto Hernández Sampieri
Fecha de Publicación: 31 de Agosto 2016
2016
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Universidad Politécnica de Guanajuato
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.20
No. de Reserva: 04-2014-081110025600-203 Vol.1, No.2
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Sumario
La compensación salarial es una cuestión signicati-
va en la vida de las organizaciones, a su vez, para que
ésta sea justa y competitiva se requiere un sistema de
tabulación de puestos válido, homologado, conable y
equitativo.
Se procedió a efectuar una investigación holística que
identicó las variables que deben incluirse en un sis-
tema de compensaciones salariales abarcando todos
los niveles jerárquicos y áreas funcionales. Tal estudio
se llevó a cabo en el Ayuntamiento de una ciudad del
Estado de Guanajuato, en México. El método utiliza-
do fue el de estudio de caso mixto, con preponderan-
cia cuantitativa; el instrumento de medición y análisis
fue el sistema de valuación de puntos, para registrar la
información de los perles de 224 puestos de las 12
dependencias centralizadas consideradas en la muestra.
El estudio condujo a la propuesta de un método cuyo
propósito es orientar a los cabildos a generar un sistema
de tabulador de salarios equitativo tomando en cuen-
ta las dimensiones habilidades, responsabilidades, es-
fuerzo, ambiente laboral y competencia en el mercado.
Palabras clave: Salarios gubernamentales y sistemas
de valuación salarial públicos
Abstract
Salary compensation is a signicant matter in every
organization, in order to be just and competitive, it is
required a system that measures job positions fair and
equally.
it proceeded to carry a holistic investigation which
could identify the variables need to be included and
take in consideration every hierarchic level and func-
tional areas. Such investigation took place in city hall
in state Guanajuato, México.
The method used in the investigation was a mixed case
study, mostly quantitative .The instrument used for me-
asurement and analysis was a point valuation system, to
gather prole information of 224 positions of the twel-
ve branches considered in the sample.
e study led to propose a method, which its main pur-
pose is to orient city councils generating a system capa-
ble of valuate equitable wages considering dimensions,
abilities, responsibilities, eort, working environment
and market competition.
Keywords: Government Salaries, Public Wage
Valuation Systems
Introducción
Las técnicas de las compensaciones salariales son uno
de los factores vinculados a la estrategia de desarrollo
de las organizaciones, debido a que permiten fomentar
la pertenencia, participación e identidad de los cola-
boradores aspirando al éxito de la empresa y de cada
trabajador. El plan, gestión y evaluación de las mismas
constituyen un eje en las decisiones productivas, de
mercadeo y nancieras, ya que, sí éstas se fundamentan
en la cultura y losofía organizacional, harán, se con-
viertan en una “inversión productiva”, como lo señalan
Morales y Velandia (2000)
De acuerdo con Robert E. Sibson (como lo cita Rob-
bins, 2010) los tres pasos para lograr una exitosa ad-
ministración de sueldos es en primera instancia un
examen cuidadoso y realista de los objetivos del plan
de retribuciones a los colaboradores, en segundo el de
desarrollar las políticas de compensación de la empresa
que hagan posible la consecución de los mismos; en este
sentido en ausencia de tales políticas es probable que la
compañía se vea envuelta en constantes crisis referentes
a problemas de sueldos, lo cual generará confusiones,
desigualdades y problemas. El tercer requisito son los
métodos apropiados para la denición de las compen-
saciones. Dicha técnica, en la cual se ha dado bastante
énfasis para elaborar ingeniosos procesos, no debe tra-
ducirse en un n sino en un medio. Lo anterior debido
a que deben ser diseñados para ejecutar las políticas de
compensación, para auxiliar a resolver problemas de re-
muneración, y en general, facilitar los logros de objeti-
vos. Al respecto y aludiendo a los nes con los cuales se
llevó a cabo el presente estudio, como más adelante se
detallará, los métodos para denir los salarios variarán
en función de una serie de consideraciones, entre ellas
el origen de su capital: privado o público.
Haciendo hincapié en este último, para especialistas en
la materia de administración pública, como lo es Kling-
ner (2002) los salarios y sueldos en las ocinas públicas
se establecen mediante una variedad de procesos (eva-
luación de empleos, negociaciones individuales, con-
tratación colectiva, sentencias judiciales), y depende del
tipo de sistemas de personal y de la interacción de la ley
con la experiencia histórica.
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En la mayoría de los puestos públicos, los salarios se -
jan mediante un sondeo que establece la equidad exte-
rior. Esto, se aprovecha como fundamento para propo-
ner y ganar la aprobación legislativa de las estructuras
de pago.
En los gobiernos locales o municipales se hace con fre-
cuencia cierto intercambio entre las remuneraciones y
los benecios, por ello resulta difícil determinar el rit-
mo de aumento en las remuneraciones con respecto a
las que se pagan en otras jurisdicciones.
Werther y Davis (2000), reconocen que el proceso de
determinar un sueldo gubernamental se ve inuido en
gran medida por factores como la organización de sin-
dicatos, la productividad de los trabajadores, las políti-
cas de compensación de la empresa y las disposiciones
ociales que enmarcan los sistemas de compensación.
Apuntando al factor de los sindicatos, señalado por
Werther y Davis (2000), de acuerdo con el Informe so-
bre los salarios: Políticas salariales en tiempos de cri-
sis de la OIT de Santiago de Chile (2011), se presentó
un análisis salarial de los años 2012-2015 los cuales se
caracterizaron por una crisis nanciera no suscitada
desde la década de 1930, la cual, gracias a los esfuerzos
realizados en política mundial contribuyeron a una re-
cuperación en el 2010, aunque la perspectiva continúa
siendo incierta. Los datos de cada país muestran que
los salarios podrían haber sido más perjudicados en el
sector privado que en el público. En este mismo infor-
me se cita a la Unidad de Investigación Internacional de
Servicios Públicos (PSIRU-Public Services Internatio-
nal Research Unit), la cual argumenta que los ingresos
nominales del sector público aumentaron más rápido,
o cayeron menos, que los ingresos en el sector privado
en 11 de los 18 países europeos. Lo mismo ocurrió en
los Estados Unidos, en el plazo de dos años de marzo
2008 a marzo 2010, los trabajadores del sector privado
experimentaron un aumento más lento de sus ingresos
que los trabajadores estatales y municipales. Los datos
preliminares para 2010 indican que esta tendencia se
puede invertir en algunos de los países que aplicaron
medidas de austeridad para contener la deuda pública
y/o que rmaron acuerdos recientes con el FMI. Según
el Informe sobre los salarios de la OIT (2011), la natu-
raleza más robusta de los salarios en el sector público
probablemente esté relacionada al mayor nivel de sindi-
calización de este sector respecto del privado, y además
con un mayor grado de coordinación entre los emplea-
dos del sector público, además de los modelos para la
designación de las compensaciones en organismos gu-
bernamentales.
Al respecto Vargas y Pérez (2006) explican que la téc-
nica acerca de las compensaciones en materia de regu-
lación de los salarios públicos en países como México,
es y ha sido un tema de debate, del cual aún no se ha
precisado la legitimidad ni el planteamiento a profundi-
dad que debería normar para las organizaciones civiles.
Derivado de lo anterior, en México se exterioriza una
serie de conictos emergentes de las brechas salariales
entre las remuneraciones promedio de la población y
los funcionarios, al ser en estos últimos, superiores a las
de otros países más desarrollados. Igualmente los casos
en los que un Alcalde se encuentra mejor remunerado
que un Jefe de Gobierno de otro país con desarrollo su-
perior o similar al nuestro. De forma paralela, se exhibe
la desigualdad si tomamos en cuenta las irregularidades
salariales entre cargos del mismo nivel, con diferencias
en cuanto a la dependencia, área, entidad federativa o
Municipio; o bien, entre poderes públicos.
En este sentido Vargas y Pérez (2006) explican que a di-
ferencia del sector privado, en el cual la jación salarial
se asocia a aspectos de método como la productividad
individual y la abundancia o falta de ocios o profe-
siones, en el entorno público se torna más complejo el
análisis y determinación de retribuciones. Dentro de un
contexto democrático, las compensaciones públicas se
obtienen de los impuestos, por lo que las técnicas han
sido un tema reservado a las ocinas gubernamentales
de todos los niveles, por tratarse de las remuneraciones
de los servidores públicos, los cuales a partir del 2002,
con la formación de la Unidad de Acceso a la Informa-
ción Pública, se autorizó una reforma a las leyes la cual
regula la transparencia de los salarios de todos los em-
pleados de la administración pública estatal y munici-
pal. Además de prever que el sueldo para los servidores
sea acorde a las funciones y responsabilidades de sus
cargos (párr. 9).
De lo anterior se desprende una de las razones por las
cuales se argumenta la ejecución del presente estudio,
debido a las necesidades del Ayuntamiento estudiado,
en el estado de Guanajuato, las cuales oscilaban en fun-
ción de su tabulador salarial, al requerir establecer nue-
vas categorías conforme a la valuación de puestos con
niveles mínimos, medios y máximos para cada uno de
los mismos, a n de que se pudiera otorgar las pro-
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mociones para los colaboradores de nuevo ingreso a un
cargo, comenzando en el nivel mínimo, he aquí la nece-
sidad de la cual se deriva la investigación, buscando que
los sueldos para dicho esquema fueran conformes a un
análisis de mercado y nalmente ser funcional, equitati-
vo al sector y acorde a las necesidades del municipio. Es
así como se originó el planteamiento del problema de la
investigación, cuyos objetivos fueron:
• Identicar las variables que deben incluirse
para establecer un sistema de tabuladores en la Presi-
dencia Municipal.
• Analizar congruencia, homologación y equidad
entre los niveles del tabulador del cabildo.
• Detectar áreas de oportunidad que permitan
optimizar el tabulador del Ayuntamiento.
• Evaluar comparativamente los tabuladores de
sueldos de la Presidencia Municipal, respecto a puestos
equivalentes de otros municipios del Estado y del sector
privado de la región.
El cumplimiento de los objetivos nos conduce a
un propósito: Proponer un método de cómo los ayun-
tamientos pueden generar un sistema de tabulador de
salarios que sea equitativo con las dimensiones: habili-
dades, responsabilidades, esfuerzo, ambiente laboral y
competencia en el mercado.
Como se aprecia los objetivos se encuentran relaciona-
dos entre sí para proponer un sistema de valoración sa-
larial cuya implementación pueda satisfacer las necesi-
dades, anteriormente señaladas, del Ayuntamiento, los
cuales buscan responder a las preguntas de investiga-
ción: ¿Cuáles son las variables que deben incluirse para
establecer un sistema de tabuladores de la Presidencia
Municipal? ¿Cuál es la congruencia, homologación y
equidad entre niveles de los cargos de dicho tabulador?,
¿Cuáles son las áreas de oportunidad que permiten op-
timizar el tabulador del Ayuntamiento?, ¿Qué diferen-
cias y semejanzas salariales existirán entre los sueldos
de los servidores públicos, respecto a puestos equiva-
lentes de otros municipios del Estado y del sector priva-
do de la región?. Para responder a tales cuestionamien-
tos se utilizó una estrategia de investigación de carácter
mixto, con tendencia cuantitativa, a n de triangular,
comparar y complementar con los datos cualitativos,
para posteriormente efectuar los análisis pertinentes de
acuerdo con la naturaleza de la recolección de informa-
ción y proponer una valuación salarial, todo lo anterior
siguiendo la metodología de valuación de puntos.
Es así como la justicación de la investigación radica en
el desarrollo de un sistema, a partir del modelo de pun-
tos, que solvente en primera instancia las necesidades
del esquema salarial del H. Ayuntamiento, y en segundo
que dicho producto sirva para los nes que así conven-
gan a otros organismos públicos y privados del mismo
contexto del estudio de caso de la presente. De tal modo
que se comprendan los factores que mide la valuación
de los puestos por medio del sistema, otorgar las bases
que permitan desarrollar un proceso para la atribución
de compensaciones por medio de un modelo de puntos,
seleccionar los factores pertinentes de acuerdo con las
necesidades especícas de cada entidad privada y/o gu-
bernamental y conocer las formas de diseñar o adaptar
un sistema de valuación de puntos para los cargos de
una organización, lo anterior considerando la relevan-
cia que el estudio tiene, no sólo para el estudio de caso
del cabildo, sino además para otras dependencias de
gobierno, cuyos conictos sean similares a los ya des-
critos en párrafos anteriores. La investigación pretende
contribuir, en la medida de lo posible y en función del
acceso a la información, a mejorar la determinación de
los salarios públicos, bajo una óptica de criterios cuan-
titativos y cualitativos, como un medio no como un n.
Ya que se podrían plantear los mismos criterios que ri-
gen en los mercados laborales privados, pero además
incluir aquellos criterios intrínsecos al ejercicio público,
como la trascendencia política de la toma de decisiones,
que aunque son más difíciles de medir, existen meto-
dologías en la materia. Vargas y Pérez (2006, párr. 12)
sugieren la importancia de evaluar si el funcionario se
apega o no al servicio esperado en función de su perl
y puesto, mediante indicadores de desempeño. Esto de-
riva en un mejor comportamiento de la organización
pública, pues permite identicar y ajustar los casos de
funcionarios que se encuentran sobrevaluados o subva-
luados, con las respectivas consecuencias.
Aludiendo a Varela (2006) se espera que este estudio
sirva como una guía para crear el modelo particular
de acuerdo con las necesidades de cada organización,
no como un n, sino como una herramienta para en-
contrar la orientación de implementar un sistema de
compensaciones y administración de sueldos acorde al
tiempo y entorno del mercado.
Se parte del principio básico de que cada empresa es
diferente a otra, pues tiene su personalidad, cultura y
necesidades propias, las cuales no pueden ser transferi-
bles como simples experiencias a otras organizaciones
sin las debidas consideraciones y ajustes (Varela, 2006,
p.260).
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Metodología
Enfoque
El presente proyecto se abordó desde una perspectiva
de estudio de caso mixto holístico, con preponderan-
cia cuantitativa, debido al análisis completo y profun-
do de los puestos que conformaban las direcciones de
la administración del H. Ayuntamiento durante el úl-
timo semestre del año 2014. Además de mantener las
características primordiales del paradigma cuantitativo,
como lo son la lógica deductiva, delimitación especíca
del problema de investigación, revisión de la literatura
de la cual se adoptaron las características más relevan-
tes de los modelos de valuación de puestos propuestos
por otros investigadores y especialistas en el tema, para
proceder a la recolección de los datos a raíz del proce-
dimiento fundamentalmente estandarizado y aceptado
por una comunidad cientíca, aunque se adicionaron
entrevistas en profundidad.
Alcance y Diseño
En función de la perspectiva y revisión de la literatura,
la investigación tuvo un alcance descriptivo y correla-
cional. Este estudio utilizó un diseño no experimental
transversal descriptivo/correlacional, al pretender rea-
lizar un análisis de los elementos que conforman las
descripciones de los “puestos clave” de cada área con-
templada para el estudio y propuesta de un tabulador
salarial durante un momento único en el contexto del
ayuntamiento: último semestre del año 2014, periodo
durante el cual se llevó a cabo la recolección de datos.
Asimismo, el estudio trazó un plan no experimental
transversal al indagar la incidencia de las categorías o
dimensiones consideradas para gestionar la técnica de
valuación de los puestos contemplados por área para el
análisis descriptivo de los mismos.
Así pues, la investigación se planeó como no experi-
mental bajo la premisa de que ninguna de las variables
fue manipulada de manera deliberada, es decir se ob-
servaron las dimensiones y variables correspondientes
considerando en cada una como eje las descripciones
de puestos, encuestas y entrevistas con los protagonistas
o participantes, señaladas en el modelo de puntos: habi-
lidad, esfuerzo (físico y mental), responsabilidad y con-
diciones de trabajo, más una que se añadió por conside-
rarse preponderante para la investigación: competencia
en el mercado laboral y sus respectivas propiedades a
evaluar, las cuales se citan más delante en el apartado de
instrumento de recolección de datos, de manera conci-
sa.
Población y muestra.
Considerando que esta investigación tiene un corte de
estudio de caso de tipo holístico, la unidad principal
de análisis es el H. Ayuntamiento de un municipio de
Guanajuato, por lo que a continuación se procederá a
delimitar la población dentro del caso, la cual contem-
pló 451 puestos pertenecientes a las direcciones centra-
lizadas, que de acuerdo con el área administrativa (de-
partamento que fungió como contacto al interior del
organismo público) era el número total de cargos de
los departamentos de la presidencia durante el perio-
do de recolección de datos. Es importante mencionar
que para determinar las unidades de muestreo del es-
tudio, el requisito fundamental de inclusión fue tener
la descripción de puestos que fueron otorgados por el
área administrativa, a quien en lo sucesivo se le deno-
minará “contacto público”. Razón por la que se consi-
deró un muestreo representativo del universo, variado
y de diversidad para esta investigación, lo que permitió
documentar y localizar patrones y particularidades de
cada puesto estudiado, al incluir el análisis de 224 des-
cripciones de distintos niveles jerárquicos y áreas del
organigrama.
La muestra se complementó —para nes analíticos y
de comparación— con la revisión de las tendencias de
compensación del tabulador de salarios de un total de
dos empresas privadas y organismos públicos anes a la
región geográca, tamaño y puestos representativos del
tabulador objeto del estudio. De manera paralela y en
función a lo señalado por la técnica de puntos, se reca-
bo información de 227 colaboradores de la presidencia
que ocupaban algunos de los 224 puestos analizados,
elegidos mediante un muestreo dirigido de casos-tipo
para validar las funciones descritas en sus respectivos
puestos.
Debido a circunstancias de acceso a los datos requeridos
para la comparación de esquemas salariales y de acuer-
do a la naturaleza de la unidad de análisis estudiada, se
consideraron cinco organizaciones de la región bajo los
siguientes factores de inclusión: (a) organismos de un
mismo ramo (cabildos gubernamentales), (b) sistemas
con puestos representativos con una extensa variedad
de los mismos en diversos niveles.
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En este mismo sentido las características consideradas para la selección de los puestos de que se incluyeron en la
comparación fueron: (a) puestos comunes a los investigados, (b) funciones o requisitos similares, sin ser necesaria-
mente iguales, (c) cargos de máxima y mínima remuneración y (d) los salarios no debían transigir de forma severa
los efectos de la oferta y la demanda.
Tabla 1. Muestra externa. Análisis de tabuladores en organismos privados y entidades de gobierno
Tabla 2. Muestra de casos-tipo. Puestos considerados para la aplicación de instrumentos de recolección de datos
en el Ayuntamiento
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Instrumentos de recolección de datos.
La herramienta para realizar el análisis de los 224 pues-
tos fue el instrumento operativo realizado bajo el sis-
tema de valuación por puntos. Dicho instrumento se
desarrolló con la nalidad de adaptarse a las descrip-
ciones de puesto del tabulador estudiado y la necesidad
de sugerir un método que facilitara la asignación de sa-
larios en el cabildo.
De manera paralela y como parte de la técnica de pun-
tos, se utilizó una encuesta y una entrevista semiestruc-
turada, para validar la información de los perles de
puestos, bajo un método ordenado cuyo propósito ge-
neral fue recabar datos de los directores de las depen-
dencias centralizadas, operativos y jefaturas acerca de
las funciones que normalmente llevaban a cabo como
parte de su cargo. De igual manera otro de los objetivos
por los cuales se aplicaron los instrumentos fue tener
un panorama completo del fenómeno de investigación,
validar si las dimensiones y variables del modelo serían
las idóneas para los puestos del caso de estudio y de
manera posterior sugerir una serie de acciones a imple-
mentar para efectuar una justa equidad de salarios en
los cargos centralizados.
La encuesta que se aplicó de manera autoadministra-
da a niveles operativos y jefaturas de las dependencias
centralizadas se conformó por un total de 27 preguntas,
de las cuales 24 fueron cerradas y tres abiertas para ex-
plorar las actividades del puesto.
Las variables medidas fueron: perl jerárquico del
puesto, habilidades, responsabilidades, esfuerzo, am-
biente laboral y competencia en el mercado. Dichos
instrumentos se aplicaron con previa autorización y
apoyo de convocatoria de los departamentos de re-
cursos humanos y “Contacto Público”, fueron dichas
áreas quienes solicitaron el permiso a las direcciones
centralizadas para permitir al personal administrativo y
operativo a su cargo acudir a las ocinas de la “Secre-
taría de Desarrollo Social y Humano” y formar parte
del grupo que participaría en el levantamiento de infor-
mación.
La entrevista semiestructurada se aplicó a 17 directivos
con el n de explorar sus percepciones respecto al perl
de su puesto, habilidades, responsabilidades, esfuerzo,
ambiente laboral y competencia en el mercado. Di-
cho instrumento se conformó por seis preguntas para
identicar el nivel jerárquico del puesto y 19 preguntas
abiertas de tipo general, estructurales y para ejempli-
car sus actividades cotidianas, lo cual permitió con-
trastar con la descripción del cargo ocupante. Las en-
trevistas se aplicaron después de concretar una cita, a
través del departamento de recursos humanos, de apro-
ximadamente una hora durante su jornada laboral, a las
siguientes direcciones:
1.- Ingresos.
2.- Unidad de acceso a la información pública.
3.- Subdirección de Auditorías.
4.- Contraloría.
5.- Proyectos y planeación.
6.- Control municipal.
7.- Asentamientos humanos irregulares.
8.- Fiscalización.
9.- Guardia Municipal.
10.- Subdirección general de la Guardia Municipal.
11.- Desarrollo Urbano.
12.- Tesorería municipal.
13.- Desarrollo Social.
14.- Dirección de Catastro.
15.- Desarrollo Social.
16.- Contraloría.
Como puede apreciarse ambos instrumentos registra-
ron datos sobre las variables y conceptos derivados del
sistema de valuación por puntos, con el n de realizar
un análisis efectivo y preciso de las descripciones de
puestos para su posterior valoración. Cabe señalar que
el análisis de puestos no se relacionó con las personas
que actualmente ocupaban los cargos que participaron
en el levantamiento de información, ya que en algunas
ocasiones el ocupante tenía más habilidades o capaci-
dades que las que la descripción requería o viceversa,
por lo que se podría sobrevalorar las funciones para las
cuales se requería el puesto en esencia.
Estrategia de Análisis
Considerando los objetivos de la investigación se
procedió a aplicar el modelo de puntos, dentro de los
existentes, al considerar que reunía las cualidades ne-
cesarias, para llevar a cabo en forma consistente el de-
sarrollo del modelo y cumplir con los nes planteados.
A continuación se describe el desarrollo del modelo,
con el n de ilustrar cómo se conjuntaron los datos re-
gistrados con los instrumentos de recolección de datos
y descripciones de los cargos, para dar pie al análisis de
valoración, objeto de este estudio:
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1.- Obtención de información base para la realización
del estudio (datos proporcionados por el contacto pú-
blico). Análisis del tabulador general, conformado por
cinco niveles para cada puesto, así como los criterios
que habían utilizado para el establecimiento de los
esquemas salariales, organigramas de cada una de las
doce direcciones centralizadas, así como el organigra-
ma general del Ayuntamiento y la descripción de 224
puestos.
2.- Revisión de tabuladores de otros cabildos y empre-
sas privadas de la región, entre los cuales se encuentran
Pénjamo, Apaseo el Alto, Acámbaro, León, una empre-
sa manufacturera de la industria automotriz, maquina-
ria pesada y aeroespacial, y otra más de sistemas de
riego. Así como sus criterios para asignar las compen-
saciones en cargos equivalentes a los analizados en el
Ayuntamiento, objeto de este estudio.
3.- Aplicación de 17 entrevistas a los directores de las
dependencias centralizadas, 115 encuestas a puestos de
nivel operativo y 95 a nivel de jefatura. Con el n de
validar la información de las descripciones de puesto
respecto a las funciones cotidianas del mismo, e im-
plementar en el modelo de análisis las dimensiones y
variables según lo recabado. Tal como se detalla en el
subproceso de instrumentos de recolección de datos. Al
respecto es necesario señalar que en este artículo no se
incluyeron los resultados arrojados de las encuestas ni
entrevistas debido al proceso de ética con el cual se tra-
taron las respuestas de los participantes; únicamente se
consideraron para el análisis global de la información y
generación de la tabla de sueldos sugeridos.
4.- Con los datos obtenidos en las fases anteriores se
desarrolló un método para generar un sistema de ta-
bulador de salarios equitativo con cinco dimensiones:
habilidades, responsabilidades, esfuerzo, ambiente la-
boral y competencia en el mercado. Dichos factores se
implementaron debido a un análisis de las respuestas
registradas en las encuestas y entrevistas, las necesida-
des de la organización y la revisión de literatura en lo
que se reere a la implementación de dicho modelo en
otras organizaciones.
Debido a la amplitud de cada actividad efectuada como
parte del modelo de puntos, de manera gráca, la gura
uno señala las tareas que se llevaron a cabo para el aná-
lisis de la información recabada con el n de concluir
este apartado y dar paso al siguiente donde se des-
criben los resultados obtenidos de los cuales se deriva
el “Tabulador de puestos” propuesto al cabildo como
producto de los análisis y resultados de este proyecto.
Figura 1. Proceso de análisis para la valoración de pun-
tos por factor
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Resultados
A continuación se ubica la matriz de valuación, pro-
ducto del análisis de la descripción de puestos, res-
puestas de las entrevistas y encuestas, y nalmente las
tablas donde se aprecian las diferencias y semejanzas
entre los tabuladores de puestos en organizaciones pú-
blicas respecto al tabulador de salarios del cabildo. El
análisis de los resultados se efectuó considerando como
principal eje el modelo de valuación por puntos, de
tal modo, que la información arrojada por encuestas y
entrevistas no se presenta en grácas, diagramas, o al-
guna información estadística, ya que de acuerdo con el
procedimiento de dicha técnica se procedió a homolo-
gar con las dimensiones y variables que conforman la
matriz, esta última fungió como instrumento operativo
para el análisis descriptivo de los cargos valuados. Para
nes de rigor, calidad, honestidad y valor metodológico
la valuación de descripciones de puesto se sometió a
revisión y aprobación a la Dirección de Personal e In-
novación Gubernamental.
A groso modo, uno de las tendencias más sobresalien-
tes, de la aplicación de instrumentos en niveles directi-
vos, jefaturas y operativos fue la percepción que tienen
los participantes acerca de la desigualdad en lo que se
reere a la distribución de los puestos y actividades que
ejecutan entre cargos de un peldaño jerárquico y otro,
ya que pueden ser las mismas funciones, según la des-
cripción del puesto, su percepción, y la brecha entre
sueldos se dispara excesivamente en algunos casos, lo
cual provoca un ambiente laboral desfavorable y poco
motivacional.
Comparativo con tabuladores salariales de organizacio-
nes públicas.
Haciendo alusión a los autores especialistas en admi-
nistración de compensaciones, como Reyes (2008),
Varela (2006) y Morales y Velandia (2000), subrayan
la necesidad de determinar la política de salarios y su
debida aplicación mediante programas amplios e inte-
grados de administración de sueldos, que se basen en
una exacta evaluación de la posición que guarda una
organización dentro del mercado de trabajo. Sin em-
bargo, medir el mercado de trabajo representa una tarea
compleja de abordar, debido a la condencialidad de
este tipo de información.
A continuación se presenta mediante una tabla compa-
rativa la relación existente entre estructuras de salario
de tres ayuntamientos gubernamentales de la región
guanajuatense con el tabulador de la Alcaldía, no sin
antes aclarar que la información aquí expuesta fue pro-
ducto de la requisición que se hizo a la Unidad de Acce-
so a la Información Pública para el caso de las organi-
zaciones gubernamentales y por otro lado del contacto
con el área de recursos humanos de los organismos pri-
vados, a través del Ayuntamiento.
Las empresas privadas seleccionadas para efectuar la
comparación fueron dos: 1.Empresa manufacturera de
la industria automotriz, maquinaria pesada y aeroespa-
cial y 2.- Sistemas de riego. Ambas fueron selecciona-
das con apoyo de la Alcaldía, por mantenerse dentro de
los rangos salariales del municipio, a pesar de que no
fueran del mismo giro ni sector, ya que de acuerdo al
modelo de puntos bajo el cual se efectuó el estudio, el
n era cotejar con instituciones privadas, cuyos tabu-
ladores mantuvieran una diferencia salarial máxima de
$10,000.00 en los rangos superiores del organigrama,
lo cual ocurría con dichas empresas.
La tabla subsecuente número 3 describe el cotejo rea-
lizado entre el tabulador de la Alcaldía objeto de es-
tudio con los esquemas salariales de tres municipios,
de tamaño pequeño, mediano y grande, estos últimos
fueron seleccionados, como ya se comentó con ante-
rioridad, por ser organismos de índole gubernamental
con propiedades en el tabulador requeridas para la
debida comparación, por ejemplo los rangos entre los
cuales oscilan las remuneraciones: mayor, mediana y
menor. Incluso se consideraron los factores de Mora-
les y Velandia (2000) para la identicación de las or-
ganizaciones con las cuales se cotejaría el esquema de
remuneraciones del cabildo, entre las cuales destacan:
ámbito geográco, tipo de servicio, tamaño de la or-
ganización, tipo de puestos, fuentes de reclutamiento,
imagen corporativa y origen del capital. Considerando
estos factores para ciertos puestos se tomó en cuenta
el tabulador salarial de un cuarto municipio del estado,
un quinto: propiamente el de Guanajuato, capital y un
sexto: Aguascalientes, Aguascalientes.
Los campos, ubicados en los encabezados de las co-
lumnas, señalados con una letra “C” antes del nombre
del municipio signican el monto comparativo. Los nú-
meros positivos reejan que el sueldo es mayor en el
municipio objeto de estudio, que en el municipio con
el cual se coteja, por la cantidad mencionada en la co-
lumna correspondiente. Los números negativos reejan
que la retribución es menor en la alcaldía principal de
la investigación.
Tabla 3. Cotejo con esquemas salariales de gobierno.
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1_Por cuestiones de espacio y el número de puestos analizados, únicamente se tomaron un total de 20, procurando representar al
organigrama en su totalidad, es decir rangos altos, medios y bajos.
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De acuerdo con las graticaciones registradas de los
municipios señalados en la tabla 4, así como de la in-
formación recabada y analizada de los tabuladores de
Aguascalientes y el cuarto municipio de Guanajuato,
según Rock (1989) los criterios que se consideran para
determinar un sistema salarial competitivo son:
1.- Lo que están pagando otras organizaciones en la co-
munidad o industria.
2.- Demandas de los sindicatos.
3.- Facilidad para reclutar al personal.
4- Rotación del personal.
5.- Niveles de satisfacción de los empleados.
6.- Competencia del producto o servicio en el mercado.
7.- Utilidades esperadas.
8.- Prestigio de la compañía.
Asimismo, es preciso comentar los criterios señalados
por el personal de recursos humanos de las organiza-
ciones privadas consideradas en la muestra del estu-
dio, así como de la información de gabinete recabada
en el IACIP (2014): (a) los precios de acuerdo el valor
del mercado laboral, (b) la contribución extra del asala-
riado, (c) la complejidad de la labor que desempeñen,
(e) organigrama de la organización, para valorar si el
puesto es indispensable de acuerdo a las funciones de
otros, (f) personal con la que está integrada el área, (g)
preparación académica, (h) experiencia, (i) evaluación
por puntos donde se valúa educación, experiencia, nivel
de habilidad, esfuerzo físico y mental y responsabilidad,
(j) evaluación de alineación en la cual se realiza una
comparación de sueldos de los mismos niveles en otras
empresas del mismo contexto.
Los criterios para la asignación de salarios en el sector
público del estado de Guanajuato, de acuerdo al análisis
de gabinete de los esquemas de contribuciones de los
municipios elegidos para la investigación, entrevista con
el director de recursos humanos del H. Ayuntamiento y
revisión de literatura son: (a) carga en el trabajo para
las diferentes actividades que se realizan, (b) en apego a
los montos máximos y mínimos establecidos por el H.
Congreso del Estado, con respecto al artículo 81 de la
Ley para el Ejercicio y Control de los Recursos Públicos
de los municipios del estado de Guanajuato (2011), (c)
el sueldo de los directores de la administración se tasa
de acuerdo a las funciones y obligaciones establecidas
en los artículos 110, 112, 114 y 117 de la Ley Orgánica
Municipal (2011) para el estado de Guanajuato y artí-
culos 82, 83 y 84 de la Ley para el Ejercicio y Control de
los Recursos Públicos para los municipios de Guanajua-
to (2011), (d) grado de responsabilidad del puesto, (e)
funciones y obligaciones, (f) rango del nivel en que se
ubica el puesto en el que se desempeñará, (g) Situación
nanciera del municipio en cuestión, considerándose
como prioridad.
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Conclusiones
A continuación se presentan los hallazgos, conclusio-
nes, líneas futuras de investigación y recomendaciones
derivadas de los objetivos del estudio empírico efec-
tuado en función del estudio de puestos del H. Ayun-
tamiento en cuestión. Asimismo se expone el sistema
de tabulación salarial, como propuesta de los análisis
efectuados mediante el método de puntos a los cargos
de 12 dependencias centralizadas, a los cuales se tuvo
acceso para la presente investigación. Dicha propuesta
fue uno de los objetivos a cumplir de este trabajo.
Derivado de la aplicación y resultados del mismo, se
procede a mencionar los siguientes hallazgos:
1.- Ciertos puestos de las dependencias analizadas, ubi-
cados en el organigrama en ramas inferiores, o cuyas
funciones y exigencias suelen parecer menores a los de
sus superiores inmediatos obtuvieron un mayor punta-
je a estos. Lo anterior debido a la distribución de los
cargos, la cual resulta desigual en cuanto a niveles se
reere, ya que los ocupantes realizan las mismas ac-
tividades y la brecha entre un sueldo y otro se dispara
excesivamente en algunos casos, lo cual provoca un
ambiente laboral desfavorable y poco motivacional.
2.- Los perles de puesto otorgados para el estudio,
en algunas ocasiones se encontraban incompletos de
acuerdo con los Directores y /o Jefaturas de los departa-
mentos a los cuales se accedió, o bien, en función de lo
comentado con el personal que ocupaba los cargos ope-
rativos, las actividades señaladas en las descripciones
en la práctica cotidiana distaban en gran medida de lo
que se hacía, lo cual no se encontraba en los contratos
laborales, o algún otro documento de la Dependencia o
área de Recursos Humanos.
3.- Para nes de cumplir con uno de los objetivos del
estudio: Construir un tabulador equitativo, congruen-
te y homologado, derivado de la detección de áreas de
oportunidad del esquema salarial con el cual se trabajó
durante la recolección de información, se encontró en
términos metodológicos que el número de niveles de-
bía ser sucientes a n de evitar que, por la agrupación
de muchos puestos en un nivel, no existieran diferen-
cias notables entre los sueldos. Estos últimos hallazgos,
atienden a uno de los principales conictos que se per-
cibían en los peldaños medios jerárquicos, entre algu-
nos niveles el aumento sustancial de responsabilidades
no era proporcional a las diferencias mínimas salariales
de los cargos en niveles inferiores.
Adicionalmente, se considera que los resultados obte-
nidos en este estudio una vez aplicado el método de
puntos, son consistentes con otras investigaciones con-
sultadas para efectuar la investigación, salvo el hecho
de haberlo probado para un Ayuntamiento Municipal,
por lo cual esta investigación contribuye con una serie
de propuestas que se señalan en función de los subpro-
cesos efectuados para cumplir con los objetivos, con-
siderando la naturaleza del organismo con el cual se
trabajo, las cuales se mencionan a continuación para
ser tomadas en cuenta en futuros estudios de la misma
índole:
A. Valuación de los puestos agrupados por niveles
jerárquicos, categorías, ocupaciones, cargos similares
o unidades, a n de evitar en la medida de lo posible
sobrevaloraciones o infravaloraciones con respecto a
cargos que no pertenecen al mismo orden dentro del
organigrama organizacional.
B. Selección no solamente de puestos claves, sino
además de funciones y actividades importantes, deni-
das, delimitadas, estables, y cuyos cargos tengan sala-
rios incuestionables, para la comparación con los otros
casos que habrán de analizarse.
C. Tal como lo recomiendan Morales y Velandia
(2000), y considerando los resultados arrojados en el
presente, garantizar la participación de empleados re-
presentativos de cada departamento en el diseño de los
sistemas de valuación y gestión de planes de remune-
ración.
D. Considerar en el proceso de valuación, en fun-
ción del tipo de organización, factores adicionales
como: (i) administración de proyectos, (ii) ecacia y
eciencia y (iii) relaciones laborales.
E. A pesar de que los métodos, tanto cuantitativos
como cualitativos, consultados en la revisión de litera-
tura para este trabajo consideran el principio de que el
puesto es impersonal y debe valuarse sin pensar en el
ocupante, se sugiere debido a los cambios en los es-
quemas organizacionales, incluir el perl del ocupante
y sin duda alguna las necesidades del puesto.
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Se incluye, a continuación la propuesta de esquema
salarial efectuada para el Ayuntamiento por niveles,
partiendo del tabulador con el cual se designaban las
remuneraciones de puestos durante el periodo del 2012
al 2015, dicho tabulador decidió redenirse, como se
comentó en la introducción del estudio, como parte de
uno de los objetivos de este estudio, debido a la nece-
sidad de establecer las nuevas categorías conforme a la
valuación de puestos con mínimos, medios y máximos
para cada uno de los niveles, a n de que se pueda dar
la promoción en alguien que inicia en un nivel mínimo.
Además de sugerir sueldos conforme al estudio de mer-
cado laboral, acordes a las necesidades del municipio.
Lo anterior en cumplimiento al producto derivado de
los objetivos de investigación y en apego a la estrategia
de análisis de la información recabada.
Se procede a la inclusión del tabulador sugerido como
producto concluyente de la presente investigación, el
cual sugiere eliminar dos de los cinco niveles para cada
puesto del tabulador original, lo cual signica un total
de tres categorías para los once niveles que componen
el esquema de compensaciones, con la nalidad de pre-
sentar una apertura que oscile entre un mínimo, medio
y máximo, de acuerdo a los puntajes de cada categoría.
Lo anterior se argumenta en el análisis de la informa-
ción efectuada con tabuladores de otros ayuntamientos
y organizaciones privadas, así como la revisión minu-
ciosa de la literatura acerca de los sistemas salariales
para gobierno.
Véase la tabla 4.
Tabla 4. Tabulador sugerido por niveles y puntaje para
el H. Ayuntamiento
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Aludiendo a lo señalado en la estrategia de análisis y para recordar cómo se establecieron los salarios, se señala
que con los valores en puntos y salarios que se pagaban en aquel momento por la organización publica, se dibu-
jaron grácas con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x) y en salarios en el eje de las ordenadas (y). Pos-
teriormente se dibujó la línea de tendencia de los salarios, procurando mantener la menor distancia media posible
con respecto a los puntos dispersos en la gráca. De acuerdo con la revisión bibliográca del modelo de puntos,
la línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de mínimos cuadrados,
este es el método de correlación por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos conside-
rados. El método de mínimos cuadrados permitió un análisis correlacional lineal simple de dos variables: puntos
y salarios. Se tomaron las valoraciones de los cargos en puntos (x) y los salarios que se pagaban a los ocupantes
(y), para sugerir un rango salarial en función del proceso descrito. A continuación se muestran tres grácas que
reejan puestos representativos en los niveles altos, medios y bajos del organigrama objeto de estudio.
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Puesto: Director general
Puesto: Jefatura 1
2_Se incluyeron dos jefaturas debido a la variedad de funciones que se identicaron entre los jefes de áreas del Ayuntamiento.
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Puesto: Jefatura 2
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Puesto: Velador
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Para nalizar, se proponen las siguientes líneas de in-
vestigación derivadas de la investigación:
Aplicar un método para comprobar la eciencia del
modelo. Esto a través de un análisis estadístico de los
resultados arrojados por sistema de valuación de pues-
tos propuesto para la organización gubernamental con
la cual se trabajo. Uno de los análisis podría ser a partir
de una regresión lineal múltiple.
Emplear el sistema de valuación de puestos en otros
Ayuntamientos de Gobierno de Guanajuato, incluido el
municipio que aquí se estudió y proceder con la gráca
de salarios para la estructura de las retribuciones. Con
el n de probar la irregularidad de las distribuciones
que se pagan, perteneciendo incluso al mismo sector,
con énfasis en los salarios del personal sindicalizado y
el de conanza, así como el cotejo entre departamentos
hacia el interior y exterior. Posteriormente, derivado de
dicha investigación, se propondrían políticas de com-
pensación apropiadas, buscando la nivelación de las
retribuciones, ya sea para elevarlos o para reducirlos.
Probar el sistema de valuación en otros organismos de
índole público y privado para efectuar una comparación
y posteriormente identicar las fortalezas y oportuni-
dades del método, así como debilidades y amenazas,
según el giro de la organización.
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