Mejores prácticas de
-
tos en el proceso de
sucesión de la empresa
familiar en México
Best practices for conflict prevention in the
family business succession process in Mexico
González Gutiérrez Heber
Universidad Politécnica de Guanajuato
hgonzalez@upgto.edu.mx
hgonzalez@ipn.mx
Resumen
En el presente artículo, se describen acciones
de sucesión en la empresa familiar, proponiendo
a estas unidades económicas, un esquema orien
-
tado a fortalecer su patrimonio económico en
el
largo plazo. Hoy en día, la empresa familiar es
el
soporte económico de algunas economías vulne
-
rables y en vías de desarrollo, por lo que su
es-
canales adecuados que impulsen su desarrollo
y
permanencia comercial a través de la sucesión
familiar y el fomento al “desarrollo emprende
-
dor” en cada uno de sus integrantes, donde
este
último, es considerada por muchos expertos,
y ponen en riesgo el futuro del patrimonio de
la
empresa familiar. No obstante, la mayoría de
los
problemas que se presentan en el proceso de
la
sucesión en el negocio familiar, varían de acuer
-
do a la estructura social en que se localizan,
la
cultura emprendedora y el medio económico
en
que se desarrollan. Finalmente, el estudio se
re-
fuerza con la exposición de dos casos reales
de
sucesión en la empresa familiar mexicana.
Palabras clave
-
rrollo empresarial, México.
Abstract
In this current article, practical actions are to
-
cession in the family business, proposing econo-
mic policys units to strengthen their economic
assets in the long term. Today, the family busi-
ness is the economic support of some vulnerable
economies and its development, so their study is
very important to identify the right channels to
boost their business development and retention
through family succession and promoting entre-
preneurial development in each of its members,
which is considered by many experts as one of
the future of the heritage of the family business.
However, most of the problems encountered
in the process of success the family business,
vary according to the social structure in which
they are located, entrepreneurial culture and the
economic environment in which they develop.
Finally, the study is strengthened by exposure
of two real cases of succession in the mexican
family business.
Keywords
Development, Mexican.
Introducción
En el presente artículo, se describe la naturale-
za del negocio familiar como un núcleo de la-
zos civiles o sociales por los que se relacionan
e interactúan entre sí los miembros de la fami-
económico a través de una actividad emprende-
dora, estas relaciones se efectúan entre cónyu-
ges, amistades, familiares directos e indirectos
que realizan cualquier actividad económica para
la obtención de sus ingresos de manera segura,
cómoda y permanente.
La empresa competitiva de hoy en día, represen-
ta para las economías una importante fuente ge-
neradora de recursos y por supuesto, de empleo.
Estas empresas que logran su desarrollo y éxito
en el largo plazo, son negocios que en
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Universidad Politécnica de Guanajuato
Recepción: 5 de Febrero del 2016 ; Aceptación: 4 de Marzo del 2016
Publicación: 29 de Abril del 2016
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i1.2
1
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
su mayoría parten de un núcleo familiar, donde
factores como la necesidad, idea, dominio de un
elementos, se combinan en el quehacer empren-
dedor para el desarrollo de nuevas y funcionales
empresas (Durán, 2004).
De acuerdo a datos del Foro Económico Mundial
(FEM) del 2013, dentro de un contexto interna-
cional, las empresas familiares generan empleo
para aproximadamente 195 millones de perso-
nas en todo el mundo, constituyen el 68% sobre
el total de empresas del planeta, y el 29% de las
100 mejores del mundo son familiares. Por con-
siguiente, catorce de las trescientas empresas
familiares más grandes del mundo son mexica-
nas, donde destacan CEMEX, GRUPO BIMBO,
TELEVISA, GRUPO CARSO, FEMSA, CON-
DUMEX, GRUMA, MEXICHEM, GRUPO
MEXICO, entre otros (Rodríguez, 2013).
Dado lo anterior, el potencial que representan
las empresas familiares para lograr el éxito y
competitividad internacional, dependerá indu-
dablemente de la disciplina con que se dirija la
organización y las personas indicadas para to-
mar decisiones asertivas en cualquier periodo
de crecimiento, transición o sucesión del nego-
cio familiar, con ello es indiscutible el recono-
cimiento y el aseguramiento patrimonial de las
empresas familiares por muchas décadas.
Finalmente, el objetivo que se plantea en la pre-
sente investigación, es realizar una propuesta
,”anacixem railimaf aserpme al ne nóisecus ed
a partir del análisis de estructura de casos y el
estudio cualitativo de las problemáticas comu-
nes en que la sociedad empresarial mexicana se
enfrenta durante el trayecto de desarrollo y tran-
sición en los negocios familiares.
Marco Teórico
Históricamente, las primeras formas de organi-
zación sobre actividades comerciales e industria-
les constituyeron una extensión de la empresa
familiar, no obstante, durante muchos años se ha
prestado poca atención al estudio de las estruc-
turas entre empresa y familia, a pesar de que se
su comportamiento a mediados del siglo XX, in-
-
da de los 80´s, y es hasta nuestros días donde
la atención a este tipo de estudios académicos
emerge y se expande de manera acelerada.
Por consiguiente, en el caso de México, las in-
vestigaciones realizadas sobre el área adminis-
trativa en empresas familiares son pocas, dis-
persas y variadas, posiblemente debido a la falta
de un espacio de difusión especializado, lo que
da como resultado que la difusión y accesibili-
dad para los interesados en el tema sea limitada,
pues para dar construcción al estado en que se
encuentra el estudio de la empresa familiar en
nuestro país, se contempla la revisión literaria
“académica” de artículos y ponencias de con-
gresos (Soto, 2013).
que la existencia de la empresa familiar surge a
partir de la interacción de valores económicos y
no económicos creados en combinación de los
dos sistemas base de la economía, el familiar y
el empresarial.
De este modo, la investigación sobre la empresa
familiar en México, se ha visto un tanto limita-
da debido a los reducidos espacios de difusión
especializada, la emergente actividad para su
estudio y los enfoques exclusivos administrati-
vos que se pretenden para la investigación, por
lo que a nivel internacional, se aplica la misma
tendencia. Por tanto, para dar muestra de la ca-
rente producción de trabajos referentes a la em-
presa familiar, Soto (2013) desarrolla un cuadro
evolutivo de las publicaciones sobre este tema
en nuestro país, mismo que a continuación se
presenta:
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Tabla 1. Evolución de publicaciones sobre
empresa familiar en México
Fuente: Elaboración propia basado en Soto
(2013) y Rodríguez (2013).
-
jan la reducida actividad en la investigación re-
ferente a la empresa familiar, pues de las treinta
y nueve investigaciones encontradas hasta el año
2013, el 70% posee un formato de artículo, pu-
blicado en revistas académicas, el 30% restante
constituye a trabajos de memorias y congresos.
Así miso, de las publicaciones registradas en
revistas académicas, solamente cinco han sido
publicadas en México, de las que una sola ha
tenido relevancia internacional (Soto, 2013).
Dado lo anterior, ninguna de las revistas publi-
cadas es de especialidad en materia de empresas
familiares, pues la mayoría de estos tratan sobre
la práctica administrativa, más que de los tras-
fondos de las problemáticas y soluciones a las
crisis en este tipo de negocios familiares.
Por tanto, la literatura en empresas familiares
ha tomado un auge muy importante en algunos
países del mundo, donde destacan Estados Uni-
dos de Norteamérica, España, Costa Rica, Perú,
Colombia, Japón, Puerto Rico, Venezuela, entre
-
caza fuerza en la realización de trabajos de in-
vestigación (Díaz, 2001) y (Durán, 2004).
-
jos de investigación sobre la empresa familiar
-
pectivas de estudio que parten del estudio del
espíritu emprendedor para generar una idea de
negocio, incluso, una empresa. Low y Mc Mi-
llan (1988) en Soto (2013), plantean la pertinen-
cia de organizar la investigación académica del
tema considerando diferentes niveles de análi-
sis: El individual, el grupal y el organizacional.
Dado lo anterior, estos investigadores de la em-
“fundadores y la sucesión”, encontramos traba-
jos de Ramírez y Fonseca (2010); De la Rosa,
A. y Lozano, O. (2011), y Ruíz (2009), donde
en términos generales, se tiene el interés en es-
tudiar la dimensión relacional como estructural
del capital social, así como en la manera en la
que estas evolucionan a través de las distintas
generaciones subsecuentes. Por tanto, los resul-
tados de estas autoras demuestran que el capital
social en la empresa familiar proviene de la in-
tersección de relaciones de la familia propieta-
ria, de la interacción familiar y la participación
de miembros ajenos a la familia en la empresa.
miembros, principalmente cuando se interesan
en construir nuevos proyectos.
Del mismo modo, Muller (2008) y De la Garza
-
can otro elemento importante como los valores
de la empresa que provienen de su fundador, y
que han sido transmitidos desde su inicio hasta
la tercera generación, mostrando en sus resul-
tados de estudio, que los valores en la empresa
familiar transmitidos en todas direcciones, son
el origen de motivación, cooperación y compro-
Año de Publicacion
1968 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2013
Número de
Publicaciones
1 1 2 1 1 5 5 6 2 4
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por la existencia de culturas organizacionales
fortalecidas y bien estructuradas.
Por otro lado, en cuanto a estudios de “emplea-
dos no familiares” encontramos investigaciones
importantes con los autores Hoshino (2004) y
Botter (2012), donde a modo general, analizan e
-
les en los miembros de la familia participantes
en la empresa, pues la línea de investigación fo-
caliza una problemática de negativa al participar
en la misma.
En otro escenario, el estudio de la empresa fa-
miliar ha tomado auge sobre el estudio de di-
ferentes variables como la profesionalización,
problemáticas sistémicas, evolución y sucesión
de la empresa familiar, donde esta última, es una
de las variables más interesantes y medulares
para el estudio, mismas que llaman la atención
debido a la importancia que tiene el factor “per-
manencia” de las empresas para el desarrollo
económico de los países.
La sucesión en la empresa familiar, es un rubro
importante a tomar en cuenta dentro del proceso
de gestión en los negocios, pues de ella depende
en gran medida la continuidad del patrimonio
generado por los fundadores emprendedores.
De este modo, las características, habilidades
y conocimientos del líder de la empresa y sus
objetivo de la permanencia.
A continuación, se muestra la tabla de algunos
representantes que a fondo han realizado estu-
dios referentes a la sucesión en la empresa fa-
miliar, por el cual, para la presente investigación
son citados para llegar a proponer algunas solu-
proceso de la sucesión.
Tabla 2. Referencias teóricas y principales
autores
Fuente: Elaboración propia, basado en Soto
(2013).
Tema Autor Referencia Teórica Autores de Referen-
cia
Variable - Sucesión Hoshino T. (2004) Limitaciones de los
Recursos Humanos
durante la sucesión
de la Administra-
ción en la empresa
familiar.
Morikawa (1996).
Davis S. (1968) De la sucesión em-
prendedora a la su-
cesión ejecutiva.
Cole (1949).
Flores et al. (2008),
(2010)
Plan de sucesión fa-
miliar y planeación
de la sucesión para
la perpetuidadde la
empresa familiar.
Rothwell (2004).
Garman y Tyler
(2004).
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Finalmente, estudios medulares de la sucesión
en la empresa familiar, han demostrado que el
porcentaje de sobrevivencia de la empresa fa-
miliar después de la transición generacional es
bajo (Soto, 2013), por lo que algunos estudio-
sos como De la Garza et al. (2008), Hoshino
(2004), Trevinyo et al. (2007), Belausteguigoitia
(2012), Durán, V. (2004), Davis (1968), Nava-
rrete (2009), Ramírez y Fonseca (2013), entre
otros, se han dado a la tarea de investigar a e
-
tos y soluciones de estas unidades de negocio
que contribuyen al desarrollo económico de las
naciones.
La Empresa Familiar
Hoy en día, la empresa familiar es considerada
como pieza fundamental de las estructuras eco-
nómicas desarrolladas y en vías de desarrollo,
pues en cada parte del mundo, abarcan gran por-
centaje de la actividad productiva de bienes y
servicios, por tanto, son empresas que contribu-
yen a la generación de la llamada riqueza nacio-
nal, aunque con frecuencia se trata de estructu-
ras productivas poco conocidas en un ambiente
emergente (Soto, 2013).
De este modo, el estudio de la empresa familiar
en nuestros tiempos ha tomado un auge repre-
sentativo por la novedad en su reciente investi-
gación y los resultados tan importantes que han
mostrado la relevancia de perpetuar a estas uni-
dades de negocio para el desarrollo económico
en todos los sentidos.
es una actividad económica en donde quienes la
dirigen, administran y toman decisiones son los
denominados dueños fundadores que forman
parte de un núcleo familiar; por tanto, una em-
presa familiar es una organización controlada y
operada por los miembros de una familia, espe-
cialmente por el emprendedor (Belausteguigoi-
tia, 2010).
Hoy en día, las empresas familiares, son núcleos
económicos-productivos que predominan en el
mundo, por lo que su importancia para el desa-
rrollo económico a nivel mundial es fundamen-
tal, ya que en diversos estudios realizados, se
destaca que el número de empresas familiares
superan el 50% de las empresas existentes en
cada país.
Dado lo anterior, es importante conocer que en
la mayoría de los casos, la empresa familiar sur-
ge a partir de la interacción que se da por lo me-
nos con dos integrantes de una misma familia,
situación que es igualmente necesaria para que
modo, para De la Rosa y Lozano, O. (2011) y,
Reyes (2001), las características más comunes y
representativas de la empresa familiar mexicana
son las siguientes:
a) En la mayoría de ellas la toma de deci-
siones está en manos del jefe de familia
b) Los puestos directivos están ocupados
por los miembros de la familia (principal-
mente por los hijos o parientes más cer-
canos).
c) Puede que tengan intervención de otros
miembros de la familia como pueden ser
tíos, sobrinos, etc. Quienes ocupen los
puestos claves dentro de la empresa.
d) Las decisiones se toman de manera
unilateral (principalmente por el dueño o
fundador de la empresa).
e) El capital está íntimamente relaciona-
do con lo que es el patrimonio familiar.
(lo que puede resultar un riesgo para las
f) Se cuenta con costumbres arraigadas en
cuanto al manejo de los procesos.
Por tanto, la mayor parte de las Mipymes en Mé-
xico son de corte familiar, mismas que nacen a
y dominado por parte de la cabeza de familia,
donde la edad promedio de independencia labo-
ral de estos emprendedores (jefes de familia) es
a los 26 años de edad, mismos que logran dirigir
su empresa por más de 43 años en promedio
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(Durán, 2004).
Características de la Empresa Familiar
Hoy en día, la empresa familiar tiene una iden-
tidad similar a cualquier empresa de todo el
mundo, no obstante, las diferencias marcadas se
-
mente en la gestión y dirección de la sociedad.
Por tanto, la empresa familiar debe contar con
ciertas características para que sea considerada
como familiar:
Propiedad accionaria: La mayoría de
las acciones pertenecen a los fundadores o
miembros de la familia o tienen el capital
social de la empresa.
Gobierno: Alguna parte de la familia
pertenece en la gestión de la empresa fa-
miliar.
Estructura: La empresa familiar debe
estar conformada por dos o más miembros
de la familia para cumplir con el objetivo
principal de subsistencia económica
El Potencial de la Empresa Familiar
Hoy en día, cuando nos enfocamos a describir
a la empresa familiar como un factor detonan-
te para el desarrollo de muchas economías, al-
gunos otros piensan que este tipo de organiza-
ciones son negocios pequeños que no tienen un
respaldo económico real, que no fomentan el
desarrollo tecnológico, que mantienen una es-
tructura administrativa incipiente o que su po-
tencial es limitado en el corto plazo, no obstante,
el desarrollo de una empresa exitosa y de corte
internacional, comienza a partir del cimiento de
una célula comercial proveniente de una idea o
actitud emprendedora.
Dado lo anterior, podemos citar algunas empre-
sas internacionales de corte familiar que se han
desarrollado y fortalecido a través de los años en
un entorno altamente competitivo, por ejemplo:
la Firma internacional “FORD” de la familia que
lleva el mismo apellido, Grupo “WAL-MART”
de la familia Walton, “ELEKTRA”, “CONTI-
NENTAL INC.”, “HONDA”, “SAMSUNG” de
la familia Lee, “LG” de la familia Koo y Huh,
Banco “SANTANDER”, “BMW” de la familia
Quandt y, muchas empresas más que demues-
tran el verdadero potencial de las empresas fa-
miliares.
Dado lo anterior, existen registros interesantes
de la Family Business Magazine, donde demues-
tran que diez de las 250 empresas familiares más
grandes del mundo son mexicanas, entre las que
destacan Femsa, con una importante participa-
ción accionaria de la familia Garza; Cemex que
es la segunda cementera más grande del mundo
y donde la familia Zambrano es la principal ac-
cionista; Grupo Carso de la familia Slim; Grupo
industrial Bimbo de los Servitje; Grupo Televisa
de la familia Azcárraga; Grupo Casa Saba de la
familia Rafoul, que ha penetrado en el área de
textiles y bienes raíces y Grupo Corvi de la fa-
milia Villaseñor que se desarrolla en el giro de
los alimentos. (Betancourt, A., Arcos, S., Torres,
A. y Donizetty, 2013).
No obstante, muchas empresas familiares en
México, no han logrado la continuidad o super-
vivencia en el largo plazo, o bien, perdurar por
más de tres generaciones desde su inicio con el
mismo giro empresarial, dado que muchas em-
presas exitosas de estas características tienden
a ser absorbidas por sus competidores o visio-
narios de su localidad o del extranjero (Poza,
2005).
De acuerdo a datos estadísticos del censo econó-
mico 2010 que realiza el INEGI, en México el
98% de las empresas son mipymes, de los cuales
el 96% son familiares, concentrando la mayor
parte en actividades de comercio, posteriormen-
te en servicios y actividades manufactureras
en la industria de transformación. Del mismo
país la tercera parte de las empresas familiares
desaparecen después de la muerte de su creador,
y sólo entre un 10% y un 15% logran llegar a la
tercera generación, que por lo general, termina
con el patrimonio generado (Betancourt et al.
2013).
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Dado lo anterior, la sucesión en las empresas
familiares, es un factor determinante que puede
quebrantar la situación patrimonial del negocio
o el éxito empresarial equivalente en la estabili-
de suma importancia estar al pendiente de las
etapas transitorias de la empresa para la toma de
decisiones correctas y a tiempo que conlleven
la perpetuidad de la organización a través de los
años.
Ventajas y Desventajas de la Unión
Familiar para el Desarrollo de Ne-
gocios
El desarrollo de negocios en general, parte de
una idea emprendedora que suele ser fortalecida
cuando inicia con dos a más miembros empren-
dedores para su creación, motivo que conlleva
al éxito empresarial en la mayoría de los casos,
pues está comprobado que las empresas que na-
cen con dichas condicionantes, logran prolongar
su periodo de vida indiscutiblemente, no obstan-
te, para el caso de las empresas familiares, suele
suceder que el fundador o padre de familia inicia
de manera aislada del vínculo familiar, cuestión
que va cambiando con el paso del tiempo al mo-
mento en que la empresa se alista a un periodo
de transición (González, 2005).
Para Belausteguigoitia (2012), las empresas
familiares cuentan con una serie de ventajas y
desventajas que posiblemente afectan de mane-
ra positiva o negativamente al rumbo del nego-
arriesgar, dedicar tiempo, dinero y esfuerzo para
hacerlas madurar, por lo que a continuación, se
hace referencia a las siguientes ventajas:
1. La autoridad está representada por el
patriarca y/o matriarca de la familia, por
lo que es respetada por el resto de los
miembros de la familia.
2. La toma de decisiones es más rápida
debido a que la realiza el dueño o funda-
dor de la empresa.
3. Existe una participación activa familiar
en cuanto al funcionamiento de la misma,
pues de ella depende la supervivencia no
solo de la empresa sino de la familia en
términos generales. Debido a que son los
que ocupan los puestos directivos, es ne-
cesario que subsista la empresa para que
4. Existe buena comunicación entre los
miembros de la empresa, ya que se co-
nocen y tienen lazos fraternales, se puede
-
cie a la organización.
de los integrantes de la familia.
Del mismo modo, lo expuesto anteriormente,
son solo algunas de las ventajas que se pueden
tener dentro de la empresa familiar, pero en con-
tra parte, existen obstáculos que pueden perju-
dicar su correcto funcionamiento, por lo cual se
cita lo siguiente:
1. El manejo del poder dentro de los ejecuti-
vos, pueden propiciar desacuerdos.
2. Las decisiones son tomadas por una sola
persona, (patriarcado o matriarcado) que si no
hace un análisis adecuado puede provocar la
quiebra de la organización.
3. El capital está íntimamente relacionado
con lo que es el patrimonio familiar. (lo que
4. Existen problemas en cuanto a la asigna-
ción de puestos, debido a que en muchas oca-
siones los hijos o descendientes consideran
que deben de tener un lugar preponderante
dentro de las mismas y en ocasiones carecen
de experiencia, generándose entonces el ne-
potismo.
5. Los recursos son compartidos lo que pro-
voca que no exista un límite en el manejo de
los mismos, aunado a que no se hace una de-
limitación en el manejo del capital.
6. La sucesión, resulta uno de los obstáculos
que se presentan cuando llega el momento de
retiro de su dueño o fundador, siendo este el
elemento central de este artículo.
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Por otro lado, es importante a pesar de todo,
tomar riesgos para lograr una empresa estable
y perdurable, que genere historia al solucionar
problemáticas familiares conlleve a un proceso
de crecimiento y transición en el negocio, se-
una planeación adecuada para la continuidad y
competitividad de la empresa en el largo pla-
zo, pues hoy en día, el promedio de vida de las
empresas mexicanas es equivalente a 2.7 años,
especialmente cuando se trata de empresas nue-
vas y dirigidas por el empirismo emprendedor
(González, 2008).
Problemas Críticos de la Empresa
Familiar
Los principales problemas que enfrenta una em-
presa familiar en el proceso de crecimiento y
estructura organizacional y la limitada capaci-
tación gerencial, esto, debida a la existencia de
una resistencia natural a confeccionar el organi-
grama de los cargos y funciones de la compañía,
por lo que la informalidad en el ejercicio organi-
zativo de las relaciones familiares, se traslada a
la empresa afectando claramente la productivi-
dad, desarrollo y sucesión de la misma Lozano,
O., Niebla, J. y Cisneros, L. (2010).
Por tanto, el proceso de sucesión es la etapa más
crítica por la que atraviesa una empresa fami-
liar, ya que en muchas ocasiones, el fundador no
está preparado para delegar o dejar su empresa
en otras manos, ya que en algunos casos, no se
tiene preparada la documentación notarial o trá-
mites patrimoniales necesarios para que el fun-
dador de inicio al proceso de sucesión. Por con-
siguiente, es importante que esto se realice con
con el objetivo de hacer permanente la funcio-
nalidad operativa de la empresa (Soreso, 2003).
Así mismo, los integrantes de la empresa fami-
liar deben buscar el control y desarrollo de la
-
se debe trabajar en fomentar la armonía organi-
zacional que garantice la hazaña patrimonial a
De este modo, existe otra problemática funda-
mental que se genera a partir del proceso de
crecimiento del núcleo familiar, pues con el au-
mento en el número de integrantes en la fami-
lia, y por tanto, en la empresa, se incrementan
sobre todo cuando los fundadores no tienen cla-
ro quién será la persona indicada que ocupe la
dirección en caso de faltar el fundador (Poza,
2005).
-
mente se presentan en el proceso de crecimien-
to y sucesión de la empresa familiar son los
siguientes: envidias, celos, lucha de poder, dis-
criminación, entre otros. Por tanto, las empresas
familiares deben de establecer una dirección es-
tratégica adecuada y conformada por personas
profesionales, capaces de resolver problemas
organizacionales de manera aislada al seno fa-
miliar (Soreso, 2003).
Del mismo modo, este tipo de empresas, para
mantener un camino seguro a su permanencia,
deberá diseñar y establecer una estructura orga-
nizacional adecuada, libre de combinaciones in-
formales laborales con las familiares, generan-
do acciones estratégicas pensadas en la nueva
gerencia y no en el empirismo que desgasta el
crecimiento del negocio desde su nacimiento.
Para ampliar el panorama de la situación “crí-
tica” en las empresas familiares respecto a la
composición de las familias, se encuentran
tres diferentes escenarios que según Soreso, R.
empresa, por ejemplo:
1) En ocasiones existe un dueño fundador
que realiza la labor del administrador úni-
co del negocio y toma la mayoría de las
decisiones importantes.
2) Existen sociedades de hermanos que,
gracias a su importante relación personal,
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mantiene la sociedad integrada y le dan
vida.
3) En un tercer escenario, se observa con
frecuencia la existencia de confederacio-
nes de primos, tíos y sobrinos que, al mo-
mento de crecer en número y en expecta-
tivas, tienen una alta posibilidad de caer
tristemente en un cuarto foro de desinte-
gración familiar y empresarial.
De acuerdo a lo anterior, existen algunos otros
problemas críticos de la empresa familiar que
inician desde la falta de disciplina empresarial,
la combinación de sentimientos familiares con la
actividad productiva, falta de liderazgo por parte
del empresario, incremento de los integrantes de
la familia, discriminación de género, entre otros,
donde este último, se daba con mayor frecuencia
ante de la década de los 90´s, situación que se ha
ido mejorando con el paso del tiempo (Gonzá-
lez, 2005).
Finalmente, el punto esencial generador de pro-
blemas dentro de la empresa familiar, se suscita
desde inicio cuando el fundador de la empresa
carece de una disciplina empresarial que pro-
ponga nuevas alternativas estratégicas de plani-
la falta de una adecuada programación empre-
sarial-patrimonial, truncará el desarrollo del
negocio en el mediano plazo. A continuación
la Sucesión por parte del Fundador que Durán
(2004) y Belausteguigoitia (2012) proponen en
sus investigaciones.
•Temor a la muerte.
•Renuncia a control y poder.
•Pérdida de identidad.
•Prejuicios contra la planeación (hacedores).
•Incapacidad para elegir al sucesor.
•Incertidumbre ante el retiro.
•Celos y rivalidades (nadie es tan bueno
como yo).
•Resistencia al cambio.
•Tabúes familiares (cuando no esté papá….).
La Sucesión y el Manejo de la Em-
presa Familiar
En el contexto de la sucesión en la empresa fa-
miliar, la palabra “sucesión” de acuerdo al dic-
cionario de la Real Academia Española (2001),
proviene del vocablo latino Successio, succes-
Entrada o continuación de una persona o cosa
en lugar de otra, o bien, es el conjunto de bie-
nes, derechos y obligaciones trasmisibles a un
heredero o legatario. Del mismo modo, hace-
mos referencia a la sucesión como el derecho
hereditario o derecho de sucesión, considerado
del mismo modo, como el conjunto de normas
y principios de carácter jurídico que regulan la
“transmisión” del patrimonio que deja una per-
sona al fallecer, por tanto, cuando se habla del
derecho hereditario, se debe referenciar al dere-
en el código civil (Lopez, 2006).
Visto desde el punto de vista legal, sucesión es
poner a una persona o un grupo de personas na-
turales o jurídicas en lugar de otras, a manera de
que asuman una posición o la posesión de algún
bien, o puesto directivo sea cual sea la situación
por la cual se dé la sucesión (González, 2005).
Así mismo, la sucesión en la empresa familiar,
es un acto de decisión que permite a la empresa
incrementar su periodo de vida a través de las
buenas prácticas que anteceden una adecuada
planeación patrimonial, donde este tipo de ac-
ciones deben de estar fundamentadas en el orden
y la legalidad para cumplir con éxito el quehacer
de la sucesión en la empresa, de lo contrario, la
durabilidad de la organización estará en riesgo
de ser aniquilada por los problemas que aque-
jan comúnmente a los negocios en periodos de
transición.
Dado lo anterior, la “administración” de la em-
presa familiar, es uno de los problemas más fre-
cuentes dentro de la organización, debido a que
el “manejo empírico” de muchas de estas por
parte de los fundadores, puede ser la causante
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del rompimiento consecutivo de la empresa en el
largo plazo (Díaz, 2001). Siendo entonces la su-
cesión para muchas de las empresas familiares,
del negocio por muchas generaciones futuras.
Entonces, el proceso de sucesión es un reto que
las empresas familiares deben de considerar en
sus planeaciones patrimoniales a futuro, ya que
de ello depende la subsistencia de la propia or-
ganización y el continuar con los lazos familia-
res estables (Poza, 2005).
Inicio del Proceso de Sucesión en la
Empresa Familiar
Belausteguigoitia (2012), considera que la suce-
sión en la empresa familiar inicia desde el mo-
mento en que nace el primogénito de la familia,
siendo así como se garantiza la sucesión de la
empresa, generando en los fundadores, grandes
expectativas que en un momento determinado
consideran que sus descendientes son los indi-
cados para dirigirla. Por consiguiente, es impor-
tante hacer especial énfasis en que es uno de los
mayores retos en este proceso es el manejo del
poder, debido a que en la mayoría de los casos
es fundamental que se establezcan mecanismos
que minimicen ese impacto transitorio.
La mayoría de las empresas familiares presentan
nuevos miembros o generaciones a las activida-
des de la empresa familiar, siendo este momen-
to cuando se puede dar por iniciado el proceso
de sucesión (por acto entre vivos). No obstante,
sobre este ejercicio inevitable dentro de un ne-
gocio familiar en transición, comienzan a surgir
problemáticas críticas para delegar a la persona
indicada el manejo de la organización, ya que en
muchos de los casos, los herederos no cuentan
con los conocimientos gerenciales, experiencia,
liderazgo, formación académica, o carece de
interés en la participación de la empresa, entre
otros. (Díaz, 2001).
Lo anterior deriva cuando se presentan más de
un sucesor, y sobre todo cuando se han ido intro-
duciendo paulatinamente cada uno de los here-
deros a las actividades de la empresa, generando
entonces no solo una sucesión difícil, sino que
-
dos.
Por otra parte, existen otros elementos que
ejemplo: cuando el fundador tiene en sus pla-
nes ceder el control de la empresa a uno de sus
descendientes, pero este último, no tiene una
relación directa con la empresa, porque dentro
de sus planes personales no está involucrarse
con las actividades de la familia, o bien también
puede presentarse el caso en el que el heredero
o sucesor no está dispuesto a trabajar para la fa-
milia por no considerarlo necesario, ya que es
euq odargsop nu osulcni e arerrac anu odasruc
cubre sus expectativas y por consiguiente el pro-
ceso de sucesión se ve direccionado al fracaso
esto debido a la poca disposición del sucesor
(González, 2005).
Retomando la situación en donde el sucesor
está relacionado con la empresa, podemos citar
que la mayoría de los herederos jóvenes tienen
sus primeras intervenciones laborales en estas
empresas, siendo en este momento, cuando se
tiene una primera fase del proceso de sucesión.
Para Belausteguigoitia (2012), la primera fase
del proceso para determinar al sucesor, es la de
realizar un diagnostico por parte del fundador,
donde se debe cumplir con un analisis de los po-
sibles sucesores, buscando respuesta a una serie
de preguntas que han de contribuir para poder
tomar la decisión en cuanto a quien debera de
ocupar su puesto dentro de la organización (Du-
rán, 2004).
De acuerdo a Belausteguigoitia (2012), cuando
se comienza con el proceso de sucesión, dada
está por el involucramiento de los sucesores por
participar en la administración de la empresa, el
fundador deberá de considerar los siguientes as-
pectos:
1. Entender que es un proceso que pone
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a prueba no solo a la empresa, sino a la
integración familiar.
2. Que se requiere realizar una planeación
para facilitar el proceso de sucesión y que
no perjudique de manera drástica el fun-
cionamiento de la empresa.
3. Tener en cuenta la lucha de poder que
puede generarse producto de la sucesión
y el interés mostrado por los sucesores a
participar en la administración de la mis-
ma.
4. Tener claro que es lo que espera de su
sucesor.
por etapas es decir si pretende ir cedien-
do paulatinamente el poder de la empresa,
hasta llegar completamente al retiro.
Es fundamental que el dueño o fundador de la
empresa tome conciencia de estos puntos y es-
tablezca estrategias que le permitan realizar este
proceso de la mejor manera posible. De aquí que
resulta conveniente se vayan introduciendo los
se vayan familiarizando con la administración
de la empresa.
Figura 1. Escenario de éxito y fracaso en la
etapa de sucesión en la empresa familiar
Fuente: Elaboración propia
camino de la empresa hacia el éxito empresa-
rial después de la sucesión, previo a su adecua-
da planeación en la etapa transitoria, en el caso
contrario, el futuro de la empresa se dirige al
fracaso, dadas las consecuencias de una falta o
inadecuada planeación para dar paso a la suce-
sión del nuevo dirigente en el negocio familiar.
La sucesión y el manejo del poder
dentro de las empresas familiares
En el proceso de sucesión en la empresa fami-
liar, existe otro aspecto crítico que se debe con-
siderar para la adecuada toma de decisiones,
esta va enfocada al aseguramiento patrimonial
del negocio a través del “manejo de poder”, ya
que esta es una labor que se da dentro de la em-
presa familiar para controlar y ejecutar acciones
pertinentes que encaminen a la organización por
el buen camino de la competitividad y presen-
-
portamiento de (B), de modo que (B) actúe de
acuerdo con los deseos de (A). (Robbins, 1999).
Por consiguiente, existen dos tipos básicos de
poder, el formal e informal, donde el primero
es establecido por la propia estructura organiza-
cional y, el segundo, deriva de los grupos infor-
males, es decir, que se genera de la convivencia
entre los miembros de la organización, presen-
tándose estos dos tipos de poder en las empresas
familiares. En este sentido, el poder informal se
da atendiendo a la relación entre los miembros.
Si bien Robbins (1999), hace referencia a que
existen diferentes tipos de “poder”, entre los que
destaca el coercitivo, el de recompensa, el le-
gítimo, el experto y el de referencia, para esta
investigación en la empresa familiar nos referi-
es conceptualizado como el poder que una per-
sona recibe como resultado de su puesto en la
-
ción, se deriva la necesidad de establecer cómo
se maneja el poder en términos generales en el
negocio patrimonial, así como el momento en
que esta llega al proceso de la sucesión.
El poder dentro de las empresas familiares está
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centralizado y, la responsabilidad y autoridad es
la que se delega en el proceso de sucesión, por
tanto, cuando inicia esta etapa (la introduce la
nueva generación a las actividades de la empre-
sa), se pretende descentralizar el poder, lo que
se hace en muchas ocasiones en las empresas
familiares, otorgando puestos claves a los here-
deros traducido en autoridad y poder.
Lo interesante es que el dueño o fundador pla-
nee la sucesión de la empresa y, que establezca
un adecuada estrategia para seleccionar y dele-
gar funciones a su futuro sucesor, esto, con la
-
mente, si provienen de una familia denomina-
da disfuncional, donde los integrantes no están
para dirigir una organización en vísperas de la
sucesión.
En ocasiones, la lucha de poder pone en ries-
go la permanencia de la empresa, especialmente
cuando no se llegan a formalizar los acuerdos
sobre quien ha de ser el nuevo sucesor, así como
también, cuando existe más de un heredero, o
que no han convivido de manera armoniosa en
el núcleo empresarial creyendo tener el derecho
de ser la persona indicada para la dirección. A
partir de estas situaciones, es cuando los con-
continuidad y buen funcionamiento de la orga-
nización, llegando incluso, a desaparecer el pa-
trimonio generado (Poza, 2005).
La Sucesión en Empresa Familiar –
Estudio de Caso
Caso: Construcciones del Sureste, por:
García K., Zebadúa, A. (2009).
La empresa “Construcciones del sureste”, for-
mada por los hermanos Carlos y Aurelio Inge-
niero civil y contador público respectivamente,
de buscar otras alternativas de crecimiento en
la cual se pudieran desarrollar con base en la ex-
periencia del ingeniero en la Técnica y, el des-
empeño empresarial del contador aportando el
60% de las acciones por partes iguales y tam-
bién incluyeron a cuatro hermanos más con el
10% cada uno para completar el 100% de la
empresa familiar.
La empresa comenzó a tener éxito en el corto
-
tos entre los hermanos, terminado con la rela-
ción empresarial para no afectar la parte fami-
liar, quedando al frente del negocio, el ingeniero
Carlos al adquirir las acciones de su hermano
mayorista. Con el buen manejo de la organiza-
ción, la empresa continuó su crecimiento, por lo
que fue necesario contar con los servicios de un
administrador con experiencia y conocimientos
del negocio, tomando en cuenta a su auxiliar
contable para su ascenso, una vez que termino
su preparación académica, con ello, la adecuada
administración del negocio, iba tomando un im-
pulso a su desarrollo efectivo.
-
nos que necesitaron por distintos motivos retirar
sus acciones, el Ingeniero Aurelio adquiere la
totalidad de acciones para declararlas a nombre
de sus tres hijas y, tomar en cuenta, a los hijos
de sus otros hermanos, esto logró que la admi-
nistración de la empresa familiar, sea dirigida a
perpetuidad por la descendencia familiar.
Hoy en día, la empresa familiar tiene especial
cuidado en el clima organizacional para la me-
jora en el ambiente laboral, pues los grupos en el
interior del negocio, se han consolidado a través
del tiempo con la participación y el compromiso
de cada miembro de la familia, llevando a cabo
buenas prácticas de gestión empresarial que fo-
mente la adecuada relación entre trabajadores y
familiares.
Dado lo anterior, la empresa sigue en crecimien-
to y cosechando éxitos y fracasos, pues a pesar
que la empresa familiar cuenta con una estruc-
deberán continuar con los esfuerzos de perma-
necer en el mercado, desarrollando estrategias
efectivas de permanencia en el mercado.
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Finalmente, existen otros factores ajenos a la
misma, por ejemplo, los “factores externos a la
empresa” que intervienen en el desenvolvimien-
to económico del negocio, ya que en diversas
ocasiones, las políticas de presupuesto guberna-
mental en el ramo industrial y de la construcción,
han disminuido el desarrollo de obra pública,
afectando considerablemente a la constructora
en la reducción de contratos y, por supuesto, en
los ingresos. Sin embargo, estos son circunstan-
cias que aquejan a cualquier empresa, especial-
mente si cuenta con importantes competidores.
Caso: Hotel “Mucuy”, por: Mónica, C.,
López, M., y Cruz, R. (2009).
El hotel “Mucuy”, ubicado en el centro histó-
rico de la ciudad de Mérida en el estado de Yu-
catán, es reconocido en varios libros de viajes
dicho hotel fue primeramente adquirido por una
herencia de parte de la Sra. María Antonio For-
nes, originaria de España. La Sra. Josefa Fornes
Cardona de Comín, quien se trasladó de Espa-
ña a México una vez conocido el resultado de
la sucesión para tomar posesión de propiedad,
tiempo después, hereda a sus dos hijos el predio,
heredando a Joaquina su hija, la casa grande y,
la casa chica, a Alfredo Comín.
Una vez casada Joaquina, decidió iniciar un ne-
gocio en esta propiedad, iniciando primeramen-
te un negocio de pensión con la renta de seis
habitaciones, tomando la administración del ne-
gocio su esposo el Sr. Alfredo Comín, teniendo
como sus primeros clientes, a agentes de viaje,
pilotos, entre otros. Posteriormente en 1976 se
presentaron los primeros turistas extranjeros,
iniciando con esto, el prestigio del inmueble que
fue creciendo hasta la construcción de un hotel
para personas extranjeras de edad madura y/o de
la tercera edad.
Años más tarde fallece El Sr. Comín, quedando
al frente de la administración del hotel, su es-
posa la Sra. Ofelia y su hija, quienes en común
acuerdo construyen una alberca y dan manteni-
-
jando en su negocio ofreciendo un buen servicio
que los ha distinguido de la competencia y la
recomendación de sus clientes, servicio que ha
hecho del negocio, un hotel reconocido por los
pobladores y turistas.
Hoy en día, la Sra. Ofelia aún no ha pensado
en como entregarle el negocio a su hija, quien
ha estado desde pequeña en la empresa fami-
liar, creciendo y preparándose profesionalmente
para la inevitable sucesión.
Finalmente, cabe señalar que cada negocio es
una experiencia diferente, que se organiza y ma-
neja de acuerdo a las habilidades gerenciales de
quien la administra, pues para el mantenimiento
de este tipo de empresas en el largo plazo, se
debe contemplar distintas habilidades y aptitu-
des para cumplir con el objetivo de mantener el
negocio por muchos años más, asumiendo una
verdadera responsabilidad, preparación, cono-
cimiento, dedicación y el adecuado manejo de
los vínculos familiares que se establecen entre
los miembros fundadores y los descendientes de
estas empresas familiares.
Conclusión y Recomendaciones
Una vez que se concientiza sobre la verdadera
importancia de la planeación de la sucesión en
la empresa familiar, se debe actuar en la realiza-
ción de un diagnóstico para la construcción de
escenarios futuros que vislumbren la factibilidad
de delegar la responsabilidad a los sucesores del
negocio en la etapa de transición, por lo que será
acuerdos y reglas dentro de los núcleos fami-
liares, ya sea que se trate de un administrador
único o de una confederación de primos que nos
permitan lograr una sustentabilidad corporativa
a pesar de la desaparición de personas claves.
-
tos familiares, sólo de esta manera, se generará
equidad y armonía logrando heredar patrimonio
seguro y que facilite la coexistencia y seguridad
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económica familiar, y no un patrimonio que se
-
damental de desintegración. Por consiguiente,
se expone a continuación, las siguientes reco-
mendaciones recopiladas en algunas investiga-
ciones, con especialistas en el estudio de la em-
presa familiar para proponer mejores prácticas
en el proceso de la sucesión empresarial.
1. Proponer al elemento indicado para la suce-
sión, basándose en cualidades, grado de disci-
plina, visión en negocios, estudios técnicos-pro-
fesionales, compromiso con la empresa y sobre
todo, que tenga características emprendedoras.
2. Educar a los herederos sobre el entendimiento
que la empresa familiar no es únicamente una
herramienta para hacer dinero, pues también el
negocio tiene un alma.
3. Generar esfuerzos para mantener unida a la
familia; no poniendo en riesgo a la empresa al
incorporar descendientes que no merezcan en-
trar en ella.
-
milia, disfrutando del descanso y tiempo para
cada uno de ellos.
5. Conocer los sueños, intereses y ambiciones
de cada miembro de la familia, apoyando en
todo momento sus decisiones, aunque estos no
cumplan con nuestras expectativas.
6. No poner en riesgo la vejez de nuestro (a)
cónyuge, ni la propia.
7. Tener conciencia de que para manejar la em-
presa, el fundador no puede solo, y ellos solos
tampoco.
8. Combinar los talentos con los de nuestros
familia.
-
sultando a todos aquellos que puedan ayudar a
tomar la decisión para un retiro a tiempo, dejan-
do a los sucesores encaminados en la empresa.
10. Actuar con justicia es importante pero
las decisiones considerando las consecuencias
de ellas, eligiendo los mejores escenarios.
11.- Llenarse de valor y sensibilidad para co-
municar a los descendientes los planes sobre el
futuro de la empresa y, la sabiduría y humildad
para cambiarlos si es preciso.
12.- Manejar estrecha comunicación directa con
los hijos y/o herederos.
13.- Mostrar disponibilidad con las ideas fres-
cas e innovadoras de los futuros sucesores para
ponerse en práctica, aunque estas contrasten con
las del fundador.
14.- Cuando el fundador esté a punto de dejar
este mundo, se deberá hacerlo de la manera más
agradecida, satisfecha y en paz, pues los suceso-
res o herederos habrán recibido buenas enseñan-
zas para salir adelante y permanecer por siempre
en el corazón de ellos (Belausteguigoitia, 2012),
(González, 2008), (López, 2006), (Lozano y Ca-
rrillo, 2009) y (Soreso, 2003).
Finalmente, El nexo familiar constituye uno de
los principales factores que contribuye a la con-
tinuidad de la empresa, por lo que la implicación
familiar en la sucesión de la empresa se vincu-
la a través de los valores, patrones de conducta,
sueños, interacciones entre sus integrantes, entre
otros (Navarrete, 2008).
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