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DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS PARCIALES DE UN
PROYECTO, APLICANDO LA RUTA
MÁS LARGA
Determination of the Partial Objectives of a Project, Applying the Longest Route
Alicia preguntó al gato:
-¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí?
-Depende mucho del punto adonde quieras ir- contestó el Gato.
-Me da casi igual dónde- dijo Alicia.
-Entonces no importa qué camino sigas- dijo el Gato”.
Lewis Carroll
Dr. Rafael Octavio Sainz Zamora
Profesor y asesor de la Maestría de
Comercialización de Conocimientos
Innovadores. UAEM
Inga. en Sist. Computacionales Ana Rosa Cornejo
Martínez
L.A. Mayra Morán Castrejón
C.P. Rosa Araceli Torres Castañeda
Estudiantes de la Maestría de maestría en
Comercialización de Conocimientos
Innovadores.
Fecha de envío: 24 de abril 2016
Fecha de aceptación: 02 de julio 2016 2016 ISSN: 2007-977X
Fecha de Publicación: 31 de Agosto 2016
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Universidad Politécnica de Guanajuato
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.17
No. de Reserva: 04-2014-081110025600-203 Vol.1, No.2
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Resumen
En el presente documento se aborda la problemática
de lo que signica el establecer los objetivos parciales
de un proyecto, cuando se minimiza su importancia
o se carece de fundamento. En ocasiones se recurre
al diagrama de Gantt como solución, pero como se
verá más adelante, ésta no es la mejor opción. Un
mal planteamiento de estos objetivos, puede alterar
la asignación de tareas y por ello, el no arribar a los
resultados esperados, en un descontrol maniesto en
recursos materiales y humanos.
La propuesta consiste en recurrir a la técnica de
Project Evaluation and Review Technique, que permite
determinar en tiempos estimados las actividades a
desarrollar. De ahí, al agruparlas se conforman lo que
son los objetivos parciales. Esta es una propuesta que
evita la imposición de objetivos, ya que al aglutinar
actividades de manera racional, estos objetivos se
establecen como una consecuencia y no como una
condición.
Palabras clave; Objetivos parciales, Camino más
largo, evaluación de proyectos, Gantt, metas.
Abstract
This document is about the problem of what it means to
establish the partial project objectives addressed when
its importance is minimized or is unfounded. Sometimes
they resort to Gantt chart as a solution, but as you will
see later, this is not the best option. A wrong approach
to these objectives can alter the allocation of tasks and
therefore not arrive at the expected results, manifest
lack of control in material and human resources.
The proposal is to use the technique of Project Evaluation
and Review Technique, on estimates for determining
the activities to time. Hence, to conform to group what
are the partial objectives? This is a proposal that avoids
imposing objectives, and activities that bring together
rationally, these goals are established as a consequence
and not as a condition.
Key words: Partial Objectives, Critical Path, Project
Evaluation, Gantt Chart, Goals.
Introducción
Un proyecto de inversión es un plan prospectivo de
una serie de acciones encaminadas a materializar algún
objetivo, que bien puede ser del orden económico o
social. A través de un proyecto de inversión, se denen
y especican las acciones conjuntas necesarias para dar
solución a problemas o bien para cubrir las necesidades
materiales.
Para Gómez, Coronel, Martínez y Llorente (2000) los
proyectos de inversión siempre poseen una duración
limitada, lo que implica el requerimiento de objetivos
jos que orienten hacia la efectividad de las acciones
emprendidas. Por supuesto, que los objetivos del
proyecto tienen como guía general la misión y visión
de la empresa. La razón de los objetivos constituye
la nalidad del proyecto y éstos deben responder a la
pregunta: ¿Qué es lo que se pretende alcanzar con el
proyecto?
Los Objetivos
En su ensayo “De Qué Hablo Cuando Hablo de Correr”
Murakami cometa que él corre unos 10 kilómetros todos
los días. Su objetivo no es correr cada vez más rápido,
ni comparar su resultado con otros. En su carrera lo que
valora es la búsqueda de su propio camino. Para, Koontz
y Weihrich (1994) “La administración es el proceso de
diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando
en grupos, los individuos cumplan ecientemente
objetivos especícos”, a lo que se agregan los propios
y por supuesto los de la empresa. De una manera muy
sencilla, el objetivo es, todos esos resultados que un
negocio quiere alcanzar.
El objetivo, en nuestro caso, pone de relieve la estructura
de las relaciones entre actividades cualitativas y
cuanticables que caracteriza al proyecto y su contexto
estratégico. Para Matus (1993) “El objetivo, es la
denición del futuro pretendido y se deduce tanto de la
misión, que delimita la razón de ser de la organización;
como de la visión, que regula desde un plano holístico
los valores de la organización. Es un lugar pragmático
a conquistar por medio de la planicación y acción
intencional”. Los objetivos deben ser medibles y
establecidos en responsabilidades denidas, con plazos
de logro de manera sistemática para alcanzarlos.
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Churchman (1993) menciona que al resolver un
problema, el proceso de razonamiento debe comenzar
con el objetivo central del problema y luego los objetivos
secundarios del mismo, los cuales son requeridos para
lograr la atención del objetivo central de lo que se pretende
resolver. Continuado con el pensamiento de Churchman,
sustenta que el problema no sólo es la división entre
causa y efecto, lo anterior se realiza por etapas, que son
“actividades” que se realizan en un determinado tiempo.
Estas etapas no siguen necesariamente una secuencia
lineal a lo que el doctor llama “Razonamiento de etapas
múltiples”.
Robbins y De Cenzo (1994) sustentan que en el
momento de estudiar un sistema, lo primero que hay que
hacer es buscar el objetivo central y después dividirlo
en actividades, lamentablemente nuestra visión ha
pasado de la nalidad o misión para situarse tan solo
en términos de la estructura. Al analizar el problema a
través de objetivos, se puede obtener sus valores para el
sistema total; en cambio, si se dene el problema a través
de departamentos (estructura) no es posible estimar su
valor.
Por su parte Acko (1995) señala, que no sólo el
diagnosticar el problema puede llegar a la solución del
mismo, sino el permitir e incentivar a los elementos que
forman parte del sistema para que se relacionen
entre sí para aportar ideas y conocimientos. El
mismo autor señala el momento de plantear,
diseñar y administrar un sistema (proyecto)
tratando de tener como punto de partida, el
ideal es decir, a dónde se quiere llegar para
no sentirnos limitados con los problemas que
se presentan alrededor. Así mismo, hallar
la satisfacción y eciencia en cada parte
del sistema para encontrar el agrado en los
propósitos y necesidades del mismo, ésto, se
puede lograr promoviendo la participación de
los componentes del sistema e incentivando la
creatividad y el intercambio de ideas.
Un objetivo es algo que importa lo suciente
como para realizar un esfuerzo para alcanzarlo.
Un objetivo no es lo mismo que un deseo, por
lo que para éste no se tiene intención alguna
de intentar conseguirlo. Bajo el proceso de
Planeación Estratégica, Acko (2008) determina
los objetivos dentro de la fase de Planicación
de Fines. En la Lámina 1, se presentan las cinco
fases de la planeación estratégica y el lugar
donde se ubican los objetivos.
Lámina 1. Las cincos fases de planeación
Fuente:Propia,basadaenelprocesodePlaneaciónEstratégicadeAcko(2008)
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En sí, el proyecto para Haynes y Tejer (2007)
debe ser el logro consecutivo de objetivos, que son el
medio de dirección. El adecuado seguimiento y control
disminuye las discrepancias entre lo que se espera y lo
que en realidad se logra. Todo proyecto se enmarca en
tres condicionantes; el alcance, el costo y el tiempo.
Se deben cumplir con los objetivos del proyecto,
acorde a lo presupuestado y realizarse en los tiempos
preestablecidos. Como estos objetivos se componen
de una serie de metas cuanticables, se está deniendo
también cuáles son los entregables conforme a estas tres
condicionantes. Un objetivo tiene cuatro componentes,
el primero es el atributo o dimensión especica que
lo dene; el segundo, la escala de medida; la norma o
umbral es el tercer componente y el horizonte temporal
constituyen el cuarto componente. En general, los
objetivos de un proyecto se clasican de la manera en
que se muestra en la Tabla 1.
El objetivo primario o general, debe responder
explícitamente a la pregunta principal. Puede haber
uno o más objetivos secundarios especícos, que
correspondan a aspectos parciales de la pregunta o
a otros resultados derivados que también vayan a
obtenerse en el proyecto. Los objetivos deben cumplir
con las siguientes características:
a) Convenientes: Apoyan los propósitos de la
misión.
b) Factibles: Deben ser posibles y aceptables.
c) Explícitos: Deben expresarse de forma
clara y resumida, con lenguaje sencillo y evitando
ambigüedades.
d) Medibles: Deben expresarse de tal modo que
permitan ser medidos en sus cualidades o características
propias.
e) Alcanzable: Sólo con el establecimiento de
metas es posible lograrlo.
f) Obligatorios: Una vez que se logre el consenso
debe existir el compromiso por lograr el objetivo.
Moody (2002) considera que los proyectos son
limitados en el tiempo, requiere que las fechas
de conclusión de los objetivos se cumplan. Estas
acciones no pueden tratarse con ligereza, ya que estos
objetivos además de inferir tiempos de ejecución,
signican asignaciones presupuestales programadas.
Un problema recurrente es la identicación y
programación de estos objetivos parciales. En la Tabla
2, se presenta la identicación de objetivos parciales
como funciones de respuestas esperadas.
Tabla 1. Clasicacióndeobjetivos
Tabla 2. ObjetivosParcialesdeunProyecto
Fuente: Propia
Fuente: Propia
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Lámina 2. Secuencialógica del procesode ejecución de
unproyecto
Tabla 3. MatrizdePlanicacióndeunProyecto
Fuente: Propia
Fuente: Propia
Para comprobar si se están logrando los
objetivos parciales, que pueden ser vistos como
productos entregables durante la ejecución del
proyecto, se requiere vericar que esos resultados en
conjunto produzcan el efecto deseado. De esta manera
el objetivo parcial contribuye de manera denitiva al
logro del objetivo general. La secuencia lógica del
proceso se presenta en la Lámina 2.
Una manera para establecer las situaciones y
condiciones en que se han de lograr los objetivos, es
por medio de la matriz de planicación de proyecto. La
Tabla 3, muestra tal referencia.
Como se puede ver en la tabla anterior, aparecen en la
primera columna las “Intervenciones” que no es otra
cosa, que un resumen descriptivo de cada uno de los
elementos del proceso. La siguiente columna se reere a
“Indicadores objetivamente vericables” donde se trata
de precisar de manera inequívoca el grado del éxito que
se espera, y que sean además comprobables. “Fuentes
de vericación”, en la tercera columna de la matriz,
se presenta el procedimiento que se pondrá en marcha
para comprobar de manera práctica el cumplimiento de
los indicadores. Por último se presenta la columna de
“Supuestos”, factores externos o hipótesis, que son el
conjunto de elementos de entorno que son importantes
para que el proyecto tenga las condiciones para asegurar
su éxito. Los supuestos también pueden ser vistos como
los riesgos previsibles.
Problemática
Generalmente cuando un proyecto fracasa se le asocia
al factor económico que a n de cuentas es el efecto
de diversas causas. Cualquier fracaso signica destinar
recursos propios o externos para realizar acciones que
no logran benecios.
Para Tierouf (1997) la falla en los proyectos arrastra
incumplimiento de objetivos totales y parciales, con
ello, la insatisfacción de clientes y proveedores así
mismo los participantes de éste sólo lograrán desánimo,
desgaste y en consecuencia, el deterioro en la propia
organización. Los clientes pierden mercado, reputación
y sólo ganan un impacto negativo en sus nanzas. Si
bien es cierto, existen muchas razones del porqué un
proyecto puede fracasar, algunas más simples y otras
más complejas, pero su número en verdad puede ser
innito. Las razones más comunes y frecuentes, sin que
por esto se mantenga un grado de jerarquía son:
1- Falta de Comunicación: Si en la empresa
no se toma el tiempo para comunicar lo que es el proyecto,
es difícil que los involucrados sepan de qué se trata, de
lo que se debe conseguir y de cómo llevarlo a cabo. La
falta de identicación por parte de los involucrados es,
en buena parte, su grado de compromiso e indiferencia.
Sin la colaboración y compromiso de los interesados
los proyectos difícilmente se logran.
2- Insipiente planicación: La planicación
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da principio con el alineamiento estratégico a la misión
de la empresa, de ahí se derivan acciones tales como
objetivos y metas que se integran en el proyecto.
3- Falta de objetivos: Las organizaciones
como sistema de vida, deben estar orientadas al
planteamiento de metas y objetivos para conseguir lo
que se quiere. El no plantear objetivos, implica nulicar
esfuerzos.
4- Falta de recursos: Tanto los materiales
como los humanos son inadecuados o escasos.
5- Vericar resultados sólo hasta el nal
del proyecto: Analizar los resultados únicamente al nal
del proyecto, signica que las discrepancias, errores u
omisiones nunca fueron atendidas.
6- Decisiones desafortunadas: La toma
de decisiones carece de sustento informativo o de
herramientas técnicas adecuadas.
7- Falta de control: Es común que la
alta gerencia no sepa acerca del estado de avance del
proyecto. La razón es que no se aplican las técnicas y
herramientas adecuadas de seguimiento.
8- Inadecuada administración de riesgos:
Todo proyecto se ve envuelto en una atmósfera de
riesgos. Tanto los efectos positivos como los negativos,
deben ser identicados para buscar medidas de
mitigación.
La mala identicación o falta de los objetivos parciales,
que es el tema del presente trabajo, es como ya se
dijo, una de las principales causas del fracaso de los
proyectos. Es necesario saber qué se quiere conseguir,
cuándo y dónde. A continuación se presenta algunos de
los errores más comunes al momento de formular tales
objetivos:
*No considerar los resultados de
proyectos ya realizados.
*No considerar el objetivo general, que
a n de cuentas es lo que le da sentido al proyecto.
*No identicar los objetivos con el
responsable ejecutivo. Asignar varios
responsables para el mismo objetivo.
*No jar sub-objetivos o fechas
intermedias que permitan medir el
progreso de cada objetivo.
*No admitir ideas externas ni permitir
que los subordinados expresen su
opinión.
GANTT, Acción fallida
Otra manera común de pretender identicar los objetivos
parciales es recurrir al gráco de barras horizontales
realizado por Henry Laurence Gantt (1861-1919),
que intenta establecer la duración de la agenda de un
proyecto expresada en una lista de actividades (una por
línea) donde la dimensión es el tiempo. La Tabla 4, da
cuenta de lo anterior.
Tabla 4. EjemplodeModeloGantt
Fuente: Propia
Como medio para establecer los objetivos parciales,
el Gráco de Gantt no ofrece las condiciones mínimas
para el análisis. Kendall y Kendall, (1997) presentan
algunas de las limitantes del Diagrama;
a) El diagrama de Gantt se revela
muy ecaz en las etapas iniciales de
la planicación, pero después se torna
confuso y vago.
b) Los proyectos son a menudo
considerables más complejos como para
poder ser expresados con ecacia a través
de un diagrama de Gantt.
c) Los diagramas de Gantt
representan sólo la parte de los apremios
de los proyectos, ya que se centran sobre
todo en el cronograma establecido (tiempo).
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d) No se presenta coordinación de
actividades.
e) No existe una secuencia lógica de
actividades.
f) No existe jerarquía de actividades.
g) No se muestran las relaciones de
procedencia entre actividades.
h) No permite optimizar el desarrollo
del programa.
i) No se identica el impacto que
signica el retraso de alguna actividad.
j) No se muestran las actividades
críticas del proyecto.
Como se puede apreciar el Diagrama de Gantt no es
el medio más apropiado para determinar los objetivos
parciales de un proyecto.
Para validar los objetivos se debe analizar
periódicamente el grado de avance, los resultados,
alcanzados y el cumplimiento de la planicación
prevista. Se debe contar con herramientas de análisis y
toma de decisiones.
Camino más Largo
El método de la Ruta Crítica o de Camino más Largo
es una herramienta de la administración y la gestión
de proyectos, desarrollado en 1957 por los ingenieros
R. Walter de la empresa Du Pont y por E. Nelly de
la Rémington Rand, ambos introdujeron esta técnica
para estimar los tiempos de duración de una serie de
actividades de un proyecto, para determinar aquellas
actividades que por su duración y secuencia se hacen
críticas para la terminación del mismo. Lo que permite la
planicación, la programación y el control de proyectos
Wilson (1983). La Ocina de Proyectos Especiales de
la Marina de Guerra de los Estados Unidos, realizó
una de sus primeras aplicaciones de la Ruta Crítica
en el proyecto Polaris, para la construcción de misiles
balísticos para ser lanzados desde un submarino.
El método de la Ruta Crítica o PERT (Project Evaluation
and Review Techniques), se extiende y diversica en
un sinfín de aplicaciones. Por ejemplo, en una relación
contractual, el cliente puede imponer la penalidad
respecto al plazo de entrega del bien o servicio.
Montaño (2002) señala que la Ruta también puede
establecer la reducción de los tiempos de ejecución al
mínimo costo, la identicación de actividades críticas
en cuanto a sus tiempos de ejecución, la programación
del manejo de la mano de obra y el programa óptimo de
adquisiciones.
Taha (1995) señala que recurriendo al PERT es posible
establecer las actividades requeridas para cumplir cada
uno de los objetivos parciales, y no sólo eso, también
es posible denir de cada uno, la programación en
cuanto a los requerimientos de; mano de obra, recursos
económicos, requerimiento de insumos y materiales,
todo en tiempos especícos.
La Ruta Crítica o Técnica del Camino más Largo, de
acuerdo a Poggioli (1976), se utiliza en escenarios
de gestión de proyectos, es ecaz en su planeación
y administración y facilita el manejo contable de la
incertidumbre. Es la representación del plan de un
proyecto donde se describe la secuencia o interrelación
de todos los componentes del proyecto, así como el
análisis lógico. Permite identicar situaciones del
proyecto donde el riesgo (falta de holguras) es crítico y
por lo tanto requieren de mayor atención y seguimiento.
Por otra parte, para Gould (2010), la misma técnica
muestra las bondades de exibilidad en el tiempo de
las actividades. Como se comentó anteriormente, la
programación de proyectos por el Camino más Corto
consta de tres funciones básicas:
Planeación; Se inicia por la descomposición del
proyecto en sus distintas actividades. La construcción
de diagramas de las redes tiene la ventaja de estudiar los
diferentes trabajos a nivel de detalle, permite plantear
mejoras antes de que el proyecto se ponga en marcha.
Programación; En esta fase se construye la
representación gráca de un diagrama de tiempo, donde
se muestra los tiempos de iniciación y terminación para
cada actividad, así como su relación y dependencia con
otras actividades del proyecto. El programa identica
las actividades críticas en función del tiempo que
requieren atención especial, si es que se quiere que el
proyecto se termine oportunamente. En el resto de las
actividades no críticas, se muestra la holgura que bien
pueden utilizarse cuando las actividades se demoran, o
cuando se deben usar ecientemente recursos limitados.
Control; El seguimiento adecuado del progreso de las
actividades permite la identicación de discrepancia
entre lo realizado y lo programado, es el medio más
adecuado para actualizarse y analizar, si es necesario
determinar un nuevo programa para la parte restante del
proyecto.
A continuación se presenta el procedimiento realizado
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para determinar los objetivos parciales a partir del
Camino más Largo.
Los Objetivos Parciales del Proyecto
Como se ha comentado anteriormente, el objetivo
parcial es el efecto de la suma de actividades, la
obtención de los resultados permitirá la consecución
del objetivo parcial, expresado en términos de la
modicación de la situación anteriormente existente.
En la Lámina 3, se retoman las ideas de Fuentes (2003)
para la integración de conceptos y que, de manera
práctica, se interconectan a través del objetivo parcial.
La viabilidad de un proyecto se dene como la medida
en que los objetivos se cumplen. Evidentemente, la
comprobación de la viabilidad nal de un proyecto sólo
puede determinarse cuando éste ha concluido su fase de
ejecución, pero también se sabe que existen una serie
de factores que condicionan su cumplimiento.
Una manera de reducir el riesgo en los proyectos de
inversión es la generación de una serie de objetivos
parciales. En el trabajo de planeación se desarrolla la
llamada lista de comprobación, que por razones obvias
no se aborda en este trabajo, pero sí las preguntas
referentes a los objetivos, las cuales se presentan a
continuación;
•¿El objetivo general es
sucientemente signicativo como para
justicar la realización del proyecto?
•¿El objetivo permite cubrir la necesidad
que se pretende resolver?
•¿El objetivo se describe de forma operativa?
Por lo que hace al objetivo especíco,
éstas son algunas de las preguntas que se
formulan en la lista de comprobación;
•¿Está bien denido el objetivo parcial?
•¿El objetivo parcial contribuye a la
obtención del objetivo general?
•¿La conjunción de los objetivos parciales
logra el objetivo general?
•¿Los objetivos parciales son cuanticables y
denidos en sus tiempos de ejecución?
Es evidente que una omisión en el establecimiento de
los objetivos parciales pudiese frenar el desarrollo del
proyecto.
Para un proyecto realizado es necesario establecer los
objetivos parciales, dicho proyecto se encuentra en la
etapa de factibilidad. En este estudio se reúne toda la
información necesaria para evaluar un proyecto y los
lineamientos generales para ponerlo en marcha. Los
objetivos planteados para el proyecto se muestran a
continuación:
1. Estudio de Mercado: Proceso de análisis de datos e
información acerca de clientes, competidores, oferta y
demanda de un producto o servicio.
Lámina 3. Interconexióndeconceptosparalograrobjetivosparciales
Fuente:Fuentes(2003).
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2. Análisis de disponibilidad de recursos y
localización: Análisis de información para determinar
la disponibilidad de los recursos con lo que cuenta
la empresa y con ello determinar si se requieren más
recursos para habilitarlos dentro de la región.
3. Estimación de costos y benecios por alternativa:
Estimación de gastos económicos y análisis de
benecios, con respecto a los gastos obtenidos, se
identican las mejores alternativas para manufactura.
4. Rentabilidad y selección de alternativas: Análisis de
los recursos necesarios y los benecios económicos
para identicar las mejores alternativas, que permitan
llevar a cabo la factibilidad del proyecto.
En la Tabla 5, se presentan las actividades del proyecto,
las cuales se agrupan para conformar cada uno de los
objetivos parciales. Cabe señalar que para pasar de un
objetivo a otro es necesario que todas las actividades se
tengan terminadas.
Tabla 5. Actividadesparalosobjetivosparciales
Una vez determinadas las actividades, se realiza su
costeo y se determinan los tiempos posibles de ejecución.
Para realizar las estimaciones según Gallagher (1982)
es necesario considerar la incertidumbre, de manera
general se aplican tres estimadores de tiempos para cada
actividad. El tiempo más probable (m): Es el tiempo que
se requiere para terminar la actividad en condiciones
normales. 2.- El tiempo pesimista (b): Es el tiempo
máximo que se necesita para terminar la actividad si
se presentan contratiempos o demoras considerables
en el proyecto. 3.- El tiempo optimista (a): El tiempo
mínimo que se requiere para terminar la actividad si
todo ocurre en forma ideal. Con la aplicación de estos
tres estimadores, puede calcularse un tiempo esperado
(Te) para la duración de una actividad. Para lo anterior,
es necesaria la identicación de una distribución de
probabilidades, en este caso y de manera práctica, se
aplica la distribución Beta, ya que tiene las propiedades
deseables de estar contenida de un intervalo nito
y además puede ser simétrica o asimétrica, ésto
dependiendo de la ubicación de modo de la relación con
los estimaciones optimistas y pesimistas, Mendenhall,
Scheaer y Wackerly (2002).
Por lo que hace al tiempo esperado (Te) es tal que la
probabilidad de que el tiempo real sea mayor o menor
al 50%, esto signica que el área bajo la curva es
exactamente igual antes y después de este parámetro,
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escribe Navarro (2003). En la Lámina 4 se presentan
los tres parámetros, la fórmula para calcular el tiempo
esperado (Te) y los valores que se obtienen después de
aplicar la fórmula.
Lámina 4. TiempoEsperado(Te)
Fuente: Propia
La Tabla 6 presenta la información requerida para
elaborar la Ruta Crítica y la relación de actividades
especícas, asociadas a su costo y tiempo esperado de
ejecución, que en este caso se expresa en días. La última
columna presenta la condicionante que la actividad
tiene para iniciar su proceso, lo anterior no signica que
sólo una actividad se esté desarrollando en un momento
dado Prawda (1982).
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Tabla 6.Actividadesarealizarparaelproyecto
Fuente: Propia
Para el desarrollo del Camino más Largo, como se
comentó, se aplica la metodología desarrollada por
Walter y Nelly. En un principio se establece el tiempo
esperado (Te) de cada actividad cuyos parámetros se
ajustan a la distribución de probabilidades llamada Beta.
Posteriormente se calcula la Indicación Próxima y la
Alejada (IP, IA), por lo que se reere a las Terminaciones
Próximas y Alejadas (TP, TA) también se hace el
cálculo. Martino (1970), propone que el resultado de la
Ruta Crítica puede prestarse también por medio de una
tabla, misma que se muestra a continuación:
Actividad Costo Total Tiempo esperado
(Días)
Actividad que
antecede
AOferta $75,000 10 -
BDemanda $75,000 09 -
CProyección de
precios
Elasticidad
Tamaño
$50,000 05 A,B
DDisposición de
Mano de Obra
$25,000 10 C
EDisposición
de Insumos y
Materiales
$25,000 10 C
FDeterminación
de Proceso de
Producción
$30,000 03 D
GLocalización de la
Planta
$35,000 15 D
HRequerimientos
de Maquinaria y
Equipo
$10,000 06 G
ITamaño de Planta $80,000 07 H
JCostos de
Maquinaria
$5,000 05 H
KRequerimientos
de Insumos y
Materiales
$10,000 04 I
LRequerimientos de
Mano de Obra
$10,000 04 I
MCostos de Insumos $5,000 05 I
NCostos de Mano de
Obra
$5,000 05 L
ODistribución de la
Planta
$12,000 05 K
PCostos Benecios
Alternativos
$8,000 05 O
QCostos de
Distribución de
Planta
$5,000 05 K
RAnálisi de Tamaño
Depreciación
Marginal
$16,000 04 J,N,P,Q,M
SFlujo de Caja $15,000 03 R
TRentabilidad $17,000 02 S
UToma de Decisiones $5,000 02 T
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Como se puede apreciar en la última columna (HT)
de la tabla, se presentan las Holguras Totales por
actividad. Para aquellas cuyo valor es cero, signica
que cualquier atraso, en términos de tiempo, afecta de
manera directa la fecha de terminación del proyecto.
El resto de las actividades presentan holguras que no
afectan directamente la conclusión del proyecto.
Schjetnan (2007), propone que una manera de
representación del Camino más Largo es el medio
gráco, el que permite una mayor visualización del
proceso, además de permitir identicar de manera más
fácil las actividades a continuar de las que ahora se
ejecutan y aquellas que resultan críticas para establecer
medidas tendientes a tener un mayor control. En La
Lámina 5, se muestra la red asociada a los objetivos
antes citados.
La siguiente ilustración da a conocer los objetivos por
los que está conformado todo el plan de actividades.
Como se puede identicar, se establece un color por
cada objetivo que se tiene que cumplir, indicando
el seguimiento de cada actividad, para cumplir cada
objetivo planteado.
Tabla 7. Resultados de la corrida de la Ruta Crítica
Fuente: Propia
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Lámina 5. Redasociadaporobjetivos
Tabla 8. EstudiodeMercado(Objetivo1)
Fuente: Propia
Fuente: Propia
En la Tabla 8, se presenta para el objetivo 1, el Estu-
dio de Mercado que para este caso está conformado
por dos actividades; oferta y demanda expresados en
unidad de tiempo (días).
Acontinuación,semuestralaTabla9correspondiente
al objetivo 2. En este objetivo se analizan los
requerimientosdelosrecursos(C,DyE),estableciendo
su calendarización de recursos. Posteriormente se
determina el proceso de producción (F) y en base a
éste, se establece la localización física de la planta
(G)ynalmentelosrequerimientosdemaquinariay
equipo(H)deacuerdoalaproyección.
El objetivo 3 mostrado en la Tabla 10, permite
identicar los tiempos requeridos para el diseño del
tamaño de planta (I), los costos de la maquinaria
(J), requerimientos de insumos y materiales (K),
requerimientosdemanodeobra(L),costosdeinsumos
(M)ymanodeobra(N).Tambiénseidenticaeltamaño
delaplanta,deacuerdoalaproducciónestimada.Es
importanteseñalarqueenesteobjetivoseincluyenlas
estimacionesdetiempoparadeterminarloscostosy
benecios,yloscostosreferentesaladistribuciónde
planta.
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Tabla 9. Análisisdedisponibilidadderecursos(Objetivo2)
Tabla 11. Rentabilidadyseleccióndealternativas(Objetivo4)
Tabla 12. Costosporsemana(Objetivo3)
Fuente: Propia
Fuente: Propia
Fuente: Propia
Elobjetivo4,daaconocerlarentabilidadyselección
dealternativas.Seidenticaelanálisisdetamaño,el
ujodecajaylarentabilidad,conestainformaciónes
posibleestablecerloscriteriosparalaadecuadatoma
dedecisiones.
Información derivada de los objetivos
La información que se desprende de los objetivos
parciales,nosóloselimitaalinicioynaldeltiempo
del proyecto, también es posible derivar costos y su
distribuciónprogramática.Encuantoamateriasprimas
oinsumos,esposibleidenticarsusrequerimientosen
eltiempoloquefacilitalaprogramaciónencuantoa
pedido y licitaciones. En la Tabla 12, se presenta la
distribución de los recursos económicos necesarios,
queenestecasoestánprogramadosporsemanas.
Como ejemplo, para llevar una adecuada administración
de los recursos humanos se requiere de la formación
y desarrollo del equipo de trabajo. Con los resultados
obtenidos del Camino más Largo y su agrupación por
objetivos parciales es posible conformar el equipo de
trabajo; la secuencia es la siguiente:
1. Se identican las competencias requeridas
para efectuar el trabajo en los diferentes componentes
del alcance.
2. Se identican las personas (dentro o fuera) de
la empresa que pudiesen realizar la actividad.
3. Se denen las responsabilidades de las personas
y sus roles dentro del organigrama.
4. Se integran los grupos de trabajo para el
proceso de desarrollo en equipo.
5. Con base a los objetivos parciales, se evalúa y
orienta el trabajo de equipo.
6. Cuando se termine el proyecto se promueve la
gestión del conocimiento.
De lo anterior y si es el caso, se puede recurrir a la
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Tabla 13. Requerimientodemanodeobraporactividad(Objetivo3)
Fuente: Propia
Planeación Agregada que permite reducir tiempos
muertos y ecientar el proceso. La Tabla 13, da cuenta
de los requerimientos del costo de la mano de obra por
semana para el mismo objetivo 3.
Conclusiones
El establecer objetivos parciales en un proyecto de
inversión sin un fundamento conable, propicia entre
otras cosas, un descontrol en la asignación y uso de los
recursos, lo que en ocasiones impide o frena el desarrollo
del propio proyecto. El no contar con los factores
indispensables, que en este caso son las conjunciones
de las actividades, no se garantiza el arribo a esos
objetivos. La disfuncionalidad entre objetivos parciales
tiene un impacto denitivo en el logro del objetivo
principal, que a n de cuentas es el que da sentido al
proyecto.
Con la presente propuesta, es posible identicar los
objetivos parciales, lo que evita que éstos sean sólo un
producto de la imaginación. Con su identicación, los
objetivos logran coherencia y se articulan en torno al
objetivo general.
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No. de Reserva: 04-2014-081110025600-203 Vol.1, No.2 ISSN: 2007-977X
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