4
Propuesta metodológica para
evaluar
el
grado
de
desarrollo
de
la
innovación
en
pequeñas empresas aplicando
la
técnica
del
diagramador
polar.
Methodological proposal to evaluate the degree of development of
innovation in small companies applying the polar diagrammer technique.
Se
contemplan
dos
tipos de innovación, una primera que apunta
a
“optimizar” las condiciones existentes
y
otra que busca “transformar” la forma más tradicional de hacer
las cosas.
Messina
Dr.
Rafael O. Sainz Zamora
Fecha
de
envío:
4
de
Mayo
de
2015
Lic. Guadalupe Elizabeth Zermeño Padilla
Fecha
de
aceptación:
10
de
Julio
de
2016
Lic. Ángel Cruz
Villa
Ing. Uziel Mejia Mendoza
ISSN:
2007-977X
Universidad Politécnica de Guanajuato
No. de Reserva: 04-2014-081110025600-203 Vol.1, No.2 2016
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.16
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Fecha de Publicación: 31 de Agosto 2016
5
Resumen
Para las empresas, el cambio es el proceso a través
del cual se llega a ser, de un modo diferente, a lo que
se era en un momento anterior. Se vive la época de
cambios acelerados por la innovación, en casi todos
los ámbitos de la actividad humana. Toer (2006)
sustenta que “Los valores a pregonar dentro de los
procesos de innovación son la curiosidad, el pensa-
miento, la creatividad, la individualidad y la voca-
ción empresarial”. La innovación, no sólo se asocia
al producto o servicio, sino que mapea toda la em-
presa; en sus estrategias, procesos, comercialización
y distribución de los productos o servicios que oferta.
Lo anterior, se inicia por el personal de la empresa,
siempre y cuando se tengan las condiciones y medios
propicios por parte de empresa en un mismo tiempo.
Para Hamel (2000) la empresa conjuga cuatro compo-
nentes: la relación con el cliente, la estrategia clave, los
recursos estratégicos y las conexiones de valor, donde
la empresa innovadora redene total o parcialmente
alguno de estos conceptos. Pero el éxito parte indis-
cutiblemente del talento humano actual y de su desa-
rrollo. De esta manera, la pequeña y mediana empresa
deben identicar los factores primarios que permitan
realizar un diagnóstico su potencialidad de la innova-
ción. El análisis de mercado, la gestión de proyectos,
el alineamiento estratégico, la creatividad, conducta
creativa, el proceso de innovación y el pensamiento
creativo son los principales factores representativos
de las características humanas y los elementos de
organización que conforman en conjunción el avan-
ce que la empresa tiene en materia de innovación.
En sensu stricto los factores corresponden a Sis-
temas Suaves que en principio son difíciles de
denir, tienen un componente social y una es-
tructura de regularización. En estos casos, no se
piensa en problemas sino en situaciones problema.
El objetivo de este trabajo, sustentado en los fac-
tores antes citados y con la aplicación la Téc-
nica del Diagrama Polar, pretende identi-
car la prioridad en acciones para potenciar la
innovación y observar su evolución en conjunto.
Pablaras clave: Evaluación, desarrollo, inno-
vación, pequeñas empresas, diagrama polar.
Abstract
For companies, the change is the process through
which one becomes, in a dierent way, what it was
at an earlier time. It is the age of accelerated chan-
ges for innovation, in almost, all areas of human ac-
tivities. Toer (2006) maintains that “The values to
proclaim within the innovation process are curiosity,
thought, creativity, individuality and entrepreneu-
rial spirit.” Innovation does not only associates to
the product or service but it involves the entire com-
pany; in their strategies, processes, marketing and
distribution of products or services that are oered.
This is initiated by the sta of the company, pro-
vided that the conditions and enabling environ-
ments are taken by the company at one time.
For Hamel (2000) the company combines four com-
ponents: the relationship with the client, the key stra-
tegy, strategic resources and the value connections,
where the innovative enterprise redenes totally or
partially some of these concepts. But success goes out
indisputably from the current human talent and its de-
velopment. Thus, the SMEs must identify the primary
factors that allow a diagnosis of potentiality for inno-
vation. Such factors are representative of the human
characteristics and organization elements the com-
pany must have. In this paper the basic elements are
presented, which are required for small businesses to
identify and assess its potential in terms of innovation.
Key words: Evaluation, development, in-
novation, small business, polar diagram.
INTRODUCCIÓN
The Global Innovation Index 2015 ubica a México
en el lugar 66 de 143 países en matrería de innova-
ción, situación que se mantiene altamente relaciona-
da con los niveles de ingresos. De los 34 países de
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), México es el que tiene la mayor
desigualdad en la distribución del ingreso. De acuerdo
con datos de INEGI el 95% de las empresas mexica-
nas son Pymes y ocupan el 78.5% de la mano de obra.
La bisociación, término acuñado por Koestler, es el
establecer conexiones donde antes no las había. Es
el proceso por el que las ideas antes no relacionadas
se ponen en contacto y se combinan comúnmente.
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Para esto se requiere de una estrategia competitiva
que es la búsqueda de una posición que permita, a tra-
vés de la innovación, la ventaja competitiva que una
empresa tenga en el mercado. Esto es que se supere
el desempeño de la competencia en un sector deter-
minado de la economía. De la situación de debilida-
des y fortalezas que la empresa, con respecto a sus
competidores tiene, hay dos tipos básicos de venta-
jas competitivas que ésta puede poseer, las cuales
son “de costos bajos y diferenciación”. De acuerdo a
Porter (1985), los dos tipos básicos de ventajas com-
petitivas combinados en el escenario de actividades
que la empresa trata de alcanzar, los lleva a tres es-
trategias genéricas para lograr un desempeño mayor
al determinado por el propio sector. Cada estrategia
signica un camino o ruta diferente para la genera-
ción de la ventaja competitiva. De las tres estrate-
gias genéricas se presenta a continuación un resumen:
Liderazgo en costos.- Liderar en costos signica po-
ner a la empresa en una posición de ventaja no sólo
frente a los competidores, sino también ante los pro-
veedores y por supuesto ante los clientes. Para ésto se
requiere que la empresa logre economías de escala,
alta productividad y un control efectivo de costos a
n de eliminar o reducir los que no sean necesarios.
Diferenciación.- El producto o servicio debe ser
percibido y diferenciado por el mercado, esto es,
que se presenten uno o más atributos que los com-
pradores perciban como importantes, y se pone en
exclusiva para satisfacer sus necesidades. La dife-
renciación puede basarse también en el sistema de
comercialización y entrega, el enfoque de mercado-
tecnia y un amplio rango de factores diferenciadores.
Enfoque.- Es el panorama de competencia elegido
dentro de un sector, donde se selecciona un grupo o
segmento del mercado y se ajusta la estrategia a servir,
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos objetivo, se busca lograr una ven-
taja competitiva en su segmento aunque no posea una
ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque
tiene dos variantes, el de costos y el de diferenciación.
Si una empresa logra liderazgo de costos y la diferen-
ciación simultáneamente, los benecios son aditivos.
La ventaja competitiva crea la diferencia entre crecer
y rezagarse con respecto a las exigencias del mercado.
Es innegable que estas tres estrategias requieren de un
proceso de innovación, ya que ésta es el medio más
efectivo para lograr esa ventaja aunque no necesaria-
mente es una razón biunívoca. Como factor estratégico
de crecimiento y desarrollo, la innovación permite es-
calar posiciones a la empresa. Existen muchas formas
de gestionar la innovación, pero antes de embarcarse
en un proyecto de tal envergadura, es indispensable
saber qué tan viable es esta acción para la empresa.
Por esta razón el grupo de trabajo del Modelo de
Incubación de Alto Impacto Social (MIDAS) de
la Universidad Autónoma del Estado Morelos, de-
sarrolló una técnica de evaluación, para pequeñas
empresas donde ellas mismas puedan identicar
su viabilidad como agente de cambio, precisar los
puntos débiles que deben ser abordados y que a la
vez les permitan contar con un punto de referencia.
Cabe señalar que estas empresas no siempre
disponen de la información mínima requerida,
para lo que se aplica una técnica sencilla y de fá-
cil acceso, donde la información requerida no
constituye un problema más para la empresa.
El Cambio como una condicionante de innovación
Watzlawlck (2003) sustenta que existen dos tipos dife-
rentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un de-
terminado sistema, que en sí permanece sin modica-
ciones, y otro, cuya aparición cambia el sistema mismo.
Para el primer caso, los parámetros individuales va-
rían de manera continua pero la estructura del sistema
no se altera. El cambio se basa en gran medida en la
retroalimentación negativa, que equilibra las desvia-
ciones y mantiene el sistema en un nivel constante.
Para el segundo caso, el sistema cambia cualita-
tivamente y de una manera discontinua. Se pro-
ducen cambios en el conjunto de reglas que rigen
su estructura u orden interno. En este caso, los sis-
temas que tienen la capacidad de variar de ma-
nera cualitativa son mucho más capaces de adap-
tarse a las alteraciones de su ambiente que los
sistemas que sólo admiten cambios de primer orden.
Por su parte Wagensberg (2011), señala que en los sis-
temas se producen dos procesos de cambio diferentes a
los que denomina como adaptación y como innovación.
Se innova con una nueva idea, paradigma o con-
cepto, que puede ser en tecnología, marketing,
distribución, proceso o distribución, que se gene-
re de una necesidad, oportunidad o sorpresa para
el consumidor, la competencia o el proveedor
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.16
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Escorsa (2003), sostiene que “El concepto de in-
novar no es más que el proceso de desarrollar algo
nuevo o que no se conoce a partir del estudio me-
tódico de una necesidad que se puede vender en el
mercado y permite lograr una meta económica”
Para McAdam (2004), la trasformación hacia la inno-
vación parte de la creatividad como síntesis de ideas
renovadoras y conceptos para la reestructuración radi-
cal y la implementación de los resultados. Es un com-
promiso que ha de convertirse en un principio ético.
En un sentido amplio, los individuos desempeñan
su función respondiendo a las motivaciones, que
no necesariamente sólo son los de carácter eco-
nómico, lo anterior requiere de un sistema de in-
teracción y retroalimentación a todos los niveles
de la organización y sin exclusiones, lo que per-
mite que se acumulen experiencias y conocimien-
tos, en un proceso de aprendizaje, que a la pos-
tre se convierte en el gran motor de la innovación.
La permanencia como sobrevivencia implica la adop-
ción del cambio. Muchas empresas sucumben a su
propia continuidad, donde el momento presente exi-
ge todo el esfuerzo para sortear los compromisos para
cumplir la cuota diaria de producción. Lo anterior,
reduce presencia ante el mercado. La empresa es per-
durable con un nuevo tipo de gestión donde se adap-
tan los cambios de entorno en un proceso de apren-
dizaje y anticipación, que debe constituirse como un
comportamiento inherente a toda organización. Los
cambios deben ser progresivos y continuos, o bien
de magnitud forzada en situaciones de crisis. Souder
y Sherman (1994), sostienen que la innovación debe
verse como un proceso antes que como un resultado.
Metodología
Para enfrentar este problema se recurrió a la metodo-
logía de sistemas blandos que se aplica con el pro-
pósito expreso de ocuparse de problemas complejos
(situaciones sistémicas) con una componente social-
mente fuerte. La metodología está basada en el pa-
radigma del aprendizaje y asume la realidad como
constantemente reconstruida en un proceso social de
aprendizaje y acción, partiendo del hecho de que una
organización no existe como un ente independien-
te. La metodología busca trabajar con las diferen-
tes percepciones de una situación (Weltanschauung)
deniendo un proceso sistémico de aprendizaje, en
el cual diferentes puntos de vista son discutidos y
examinados con el objeto de denir acciones orien-
tadas a su mejoramiento. Como una variante a esta
metrología, se propuso la Técnica del Diagrama Polar
como un sustituto de las “grácas enriquecidas”, que
son los medios para capturar información referente
a la situación problemática, particularmente puede
mostrar el impacto humano detrás de la actividad.
Midas, se dio a la tarea de la identicación de tales
factores por medio de las pequeñas empresas que
solicitan el apoyo del grupo. Debido al desconoci-
miento que la mayoría de las personas consultadas
tienen de la innovación, y que por ahora su objetivo
es obtener dinero y auto emplearse, es evidente que
lograr la estabilidad de la frecuencia relativa de las
respuestas es difícil, sí bien se identicaron tenden-
cias (que son los factores con que se trabajó) pero de
ninguna manera pueden resistir, por ejemplo la apli-
cación de la Chi-Cuadrada o los Grandes Números,
lo que reeja la imposibilidad de establecer una dis-
tribución teórica especíca. Se recurrió también a los
análisis no paramétricos, sin resultados conables.
Es imperante señalar que esta herramienta será
de aplicación propia por el responsable de la pe-
queña empresa, donde la disponibilidad de infor-
mación es limitada y en muchos casos subjetiva.
Ante esta situación, la herramienta es apli-
cable en cualquier sistema productivo.
Para empresas de una mayor compleji-
dad y desarrollo se está recurriendo a mo-
delos de simulación y las Cadenas Márkov.
Los factores de éxito de la empresa
Las empresas que comienzan y las que luchan
por sobrevivir, enfrentan una situación de enor-
mes dicultades, no por eso, imposibles de supe-
rar. No existe método único ni fórmula infalible
para alcanzar el éxito. Tener éxito, es también re-
ducir errores en un proceso de aprendizaje. El fra-
caso es parte del camino hacia el éxito empresarial.
Los elementos que en conjunto conforman las posibi-
lidades de éxito para la empresa no necesariamente lo
son para otras, lo que por supuesto no constituye epis-
temología, ya sea por lo variante del mercado ni las ca-
racterísticas propias y únicas de la empresa. Los errores
en la actividad empresarial siempre se hacen presentes,
lo que se acelera en tiempos de cambio apresurado, lo
que requiere encontrar la mejor manera de innovar.
Salinas y Dorrego (2005), conjuntan y clasi-
can indicadores de éxito de las pequeñas em-
presas cuya frecuencia relativa es mayor.
2016
DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.16
No. de Reserva: 04-2014-081110025600-203 Vol.1, No.2 ISSN: 2007-977X
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Fuente: Tomado del estudio de Salinas, A. & Dorrego, P. (2005).
El conocer estos factores que contribuyen al éxito em-
presarial ayuda al empresario para manejar márgenes
de maniobra. Como un medio de orientación se desta-
can los indicadores que se forman en tres grupos y se
muestran en la Lámina 1.
Lámina 1. Elementos que aprecian el éxito de las em-
presas.
Las reglas de juego han cambiado y las em-
presas han de cambiar a la vez. Aquellos nego-
cios que se queden atrás o no tengan en cuen-
ta los factores del cambio pierden oportunidades.
Las empresas tienen que realizar cambios cada vez
más rápidos. Todavía, hace algunos años la inno-
vación era considerada como una ventaja compe-
titiva, hoy en día es un requisito de sobrevivencia.
Las empresas de mayor éxito tienen como base, el in-
cremento de la Investigación, Desarrollo e Innovación.
Se habla mucho de que el nanciamiento, es el úni-
co requisito para que las pequeñas y medianas em-
presas sobrevivan. Por supuesto que estas empresas
requieren activos físicos como maquinaria, equi-
pos e infraestructura entre otros. Por lo que pare-
ce trivial, considerar que tan sólo un préstamo ga-
rantiza el éxito. Los activos fundamentales son
intangibles y no aparecen en las cuentas de banco.
La potencia de la Innovación en las pequeñas empresas
Para poder establecer el grado de avance de una
pequeña empresa en materia de innovación, se re-
curre al Diagrama Polar como un medio de uso e
interpretación fácil y accesible, donde se conside-
ran una serie de criterios, basándose en un princi-
pio en los desarrollados por Auckenthaler (2003).
En los apartados siguientes se hace una presenta-
ción de cada uno de ellos, tratando de dar una in-
terpretación lo más aproximada a nuestra realidad.
Pensamiento creativo
Para Leal y Urrea (2013) “El factor humano debe ser
gestionado a través de tres dimensiones: la identidad
creativa de cada individuo; el ecosistema creativo de
cada organización y la motivación intrínseca, motor
biológico que impulsa a actuar”. La innovación es
la conjunción de las personas, la organización y la
motivación, bajo una adecuada gestión, la resultan-
te es creadora, a falta de gestión o una mala orien-
tación de ésta, el resultado se maniesta en retrasos.
La empresa debe ser capaz de identicar y saber
aprovechar las oportunidades. En el manejo ade-
cuado de sus recursos, debe tener especial aten-
ción al factor humano para optimizar resultados
con la dirección adecuada del talento. La empre-
sa cuenta con personas inteligentes, capaces, crea-
tivas, proactivas y aptas para resolver problemas.
La capacidad de análisis sistemático cada vez
es más apreciada en el entorno empresarial.
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Los cambios continuos caracterizan esta época. La
economía se sustenta en el conocimiento, por lo que
ahora se concede un gran valor social a la creativi-
dad que estimula el quehacer humano, lo se expre-
sa para la empresa como innovación. La innovación
tiene como sustento el pensamiento creativo como
una actitud mental siempre abierta y que, de mane-
ra constante, provoca una mejora continua como
medio de resolución de problemas o para estar un
paso adelante de las necesidades del consumidor.
En la medida en que se logra el nivel de profundi-
dad mental y se ejerza, son los resultados obteni-
dos, el camino a transitar sobre todo para las em-
presas pequeñas, debe ser mucho menos difícil.
Para desarrollar un análisis de profundidad mental
aplicada a las organizaciones es importante considerar
los siguientes factores: es necesario que cada una de
las personas que integran la organización conozcan la
misión y la visión para trabajar en conjunto hacia ellas.
Formar grupos de trabajo interdisciplina-
rios y permitir a cada integrante compartir sus
ideas, experiencias y conocimientos, desarro-
lla una espiral del conocimiento propia del cre-
cimiento personal y laboral de cada integrante.
A lo anterior, se hace necesario considerar el am-
biente laboral que se desarrolla en la organización
para este n. En ambientes favorables la agilidad
mental se expande o surge de manera espontánea
y natural. Si el ambiente es hostil, la persona se re-
prime y se limita a desarrollar sus actividades, pro-
curando cumplir sólo con lo mínimo indispensable
de lo que le obliga su trabajo en su jornada laboral.
Detonar ese pensamiento creativo que lleve al de-
sarrollo de ideas diferenciales como medio para al-
canzar ventajas competitivas, requiere de la conjun-
ción de varios elementos como la actitud, la entrega
en la acción por lo que se cree, el estado metal, las
herramientas mentales para la generación de ideas,
liderazgo y medios para medir y valorar lo creado.
El aprendizaje es una condición para el cambio sos-
tenido en el estado de conocimiento de una persona
u organización, representado en la transformación del
modo de hacer las cosas y, en consecuencia del resulta-
do esperado. Ritter (2008) expresa que el ser humano
necesita desarrollar su capacidad de aprendizaje para
poder responder ecientemente a las exigencias del
entorno (mercado), de la misma manera, la empresa
requiere de un ambiente propicio para desarrollar las
formas de pensar y actuar de sus miembros. En la Lá-
mina 2, se presenta al pensamiento como la espoleta
creativa de cualquier proyecto que la empresa tenga.
Lámina 2 . Desarrollo para el diseño de un pro-
yecto, basado en el pensamiento creativo.
Fuente: Propia
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La profundidad mental posibilita la creatividad como
factor fundamental para el desarrollo de las empre-
sas, ya que una empresa que no promueve la creati-
vidad como base de su desempeño diario, está con-
denada al retraso y a la postergación de sus metas.
Alineamiento estratégico
Henderson (1989) escribe que la estrategia competiti-
va “Es la búsqueda deliberada por un plan de acción
que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio
y la multiplique”. Para Ponti F. (2001), debe “Ser
diferente, es decir, es seleccionar una serie de activi-
dades distintas a las que otros han seleccionado, para
ofrecer una mezcla única de valor”, por supuesto que
todo esto, va innegablemente unido a la innovación.
El desarrollo estratégico en las organizaciones, debe
ser una combinación armónica y balanceada de téc-
nicas y herramientas que orienten el proceso mo-
tivador e innovador en consenso por parte de todos
sus participantes, lo que permite que la toma de de-
cisiones sea factible, realista y útil, ciñéndose a esa
orientación, la que requiere divulgación con el n de
lograr el compromiso e involucramiento del personal
en la ejecución y cumplimiento de esta propuesta.
El alineamiento estratégico es comprometer a toda la
organización con la estrategia. Se requiere identicar
criterios para dirigir y orientar la visión compartida
tanto por la alta gerencia como por el equipo operati-
vo. Cuando se consigue que la empresa trabaje armó-
nicamente en el logro de esa estrategia, se puede decir
que la organización está alineada estratégicamente.
El objetivo central estratégico consiste en la creación
de una visión común sobre el negocio, que determina
los elementos de una cultura organizacional y las pau-
tas para el comportamiento requerido para el estableci-
miento de criterios de decisiones, donde se incluyen, en-
tre otros los principios, valores y dirección de equipos.
El alineamiento estratégico del capital humano con
la misión y visión de la organización, implica que
cada elemento, desde su particular puesto y fun-
ciones, sea capaz de interpretar y llevar a la prácti-
ca los planes estratégicos diseñados; bajo su propia
administración alineada; para ésto se requiere com-
partir los objetivos y comprender las expectativas
que la dirección tiene de cada uno de sus miembros.
La alineación estratégica logra un proce-
so de trabajo consensuado, que permite gene-
rar compromiso y respeto por lo que se ha ge-
nerado y todo aquello a lo que lleva la innova
Fuente: Propia
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La vinculación de todas las personas y áreas ha-
cia la estrategia de la organización debe garan-
tizar que ésta, se convierta en parte fundamen-
tal del trabajo cotidiano de todas las personas.
Esto cumple el principio de que la estrategia en su
implementación, es un trabajo que involucra a todos.
Proceso de innovación
Las empresas que no saben o no intentan desarro-
llar sus procesos de innovaciones, se enfrentan a
una enorme barrera competitiva. Ninguna empre-
sa, independientemente de su tamaño o posición en
el mercado, permanece inmune al cambio. Se reco-
noce que la empresa requiere producir más con me-
nos, buscar el liderazgo en costos, comercializar de
la mejor manera el producto y hacerlo llegar con
oportunidad a su destino, lo que también implica una
dinámica estructura organizativa, para todo esto es
indispensable la ciencia y tecnología que le permita
a la empresa desarrollar y asimilar el conocimiento.
La gestión de la innovación, es un proceso orien
tado a dirigir y organizar recursos humanos, técnicos y
económicos dentro de una empresa con el n de aumen-
tar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan mejorar u obtener nuevos productos, ser-
vicios o procesos para fabricarlos y comercializarlos.
La identicación de las necesidades latentes ma-
niestas o encubiertas, es un primer paso que se
deriva de las exigencia de los clientes, competi-
dores o proveedores que es acorde a las deman-
das del mercado, como una exigencia maniesta
o aún sin descifrar. Un proceso de gestión de la in-
novación aplicable a cualquier tipo de empresas
sin importar su tamaño se presenta en la Lámina 4.
Lámina 4 Secuencia de la Gestión del Conocimien-
to.
Las empresas que incorporan la innovación a su es-
tructura corporativa, adoptan una actitud abierta
al cambio, lo que se traduce en un proceso natural
y sistemático cuyo aprendizaje se basa en una es-
trategia comunitaria caracterizada por la creación
de valor, en la cual cada miembro enseña y apren-
de del otro en la producción del conocimiento.
El sistema de gestión de la innovación comprende un
conjunto de actividades que deben partir con la de-
nición de la política y objetivos de la innovación,
así como las técnicas de evaluación y seguimiento.
Un elemento primario, necesario en el establecimien-
to de la gestión de la innovación es la dirección de la
política y objetivos creados por la organización para
este n. La primera constituye una declaración de
principios en la que la organización determina cuál va
a ser su actuar respecto a la actividad de innovación.
A su vez, los objetivos de innovación describen de
forma cualitativa lo que la empresa espera obtener
de su actividad innovadora. Estos objetivos cuali-
tativos deben cuanticarse sobre la base de los in-
dicadores del sistema de gestión de la innovación.
Creatividad
La creatividad es la capacidad de ver las cosas de
una manera diferente. Gervilla (1992) sustenta que
la “Creatividad es la capacidad para generar algo
nuevo, ya sea un producto, una técnica o un modo
de enfocar la realidad”, es un proceso de descubri-
miento o producción de algo nuevo que cumple con
las exigencias en una situación problemática. La so-
lución de un problema no radica tan sólo en el de-
sarrollo de nuevos productos, sino que con frecuen-
cia, es una nueva combinación de conocimientos,
aún no ligados en este momento. De esta manera, la
creatividad es el resumen y reestructuración del co-
nocimiento en relaciones y conexiones novedosas.
Además de la técnica y el conocimien-
to, se requiere para la creatividad, una acti-
tud cargada de curiosidad, apertura y libertad.
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DOI: https://doi.org/10.18583/umr.v1i2.16
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La creatividad en la empresa, debe llevar la dirección
marcada por la estrategia de su misión y visión. Las
ideas creativas van más allá de la novedad, debe ser
un agregado a la cadena de valor. Y que como tal no
sólo es material, si no también es un valor intelectual.
Como cultura, cada persona encargada de lo que
hace, debe realizar un cambio de creatividad in-
terna, para ésto debe complementarse con las
otras funciones en una evolución critica, propo-
sitiva y critica que parte de experiencia del co-
nocimiento y de esa necesidad por cambiar.
Las empresas creativas rompen esquemas de funcio-
namiento rutinario y enajenante, Nonaka y Takeu-
chi (1999). Un trabajo es creativo cuando se da la
libertad para experimentar y aprender de los erro-
res, es el resultado de un pensamiento sistematiza-
do en una organización estructurada. En la Lámina
5, se presenta una propuesta de cómo puede llevar-
se a cabo el proceso de creatividad en una empresa.
Fuente: Propia
Lámina 5. Proceso de Creatividad de la empresa
Toda empresa que aprende y se adapta con el n de
sobrevivir en el mercado, se transforma en un punto
de referencia por su grado de creatividad e innova-
ción. Elkjaer (2001), sostiene que el aprendizaje es
la percepción y el reconocimiento de las situaciones
problemáticas; éstas llevan al descubrimiento de for-
mas creativas para su solución, a mejorar el clima or-
ganizacional, a generar el autocontrol y a asumir los
roles con más responsabilidad y, en consecuencia, a
instaurar procesos más democráticos”. La estrategia
transforma el entorno y la cultura de la organización.
“Quien haga su realidad en la creatividad e inno-
vación estará creando futuro” escribe Levy (1998).
Gestión de proyectos
Un proyecto es un conjunto de actividades que requie-
ren de un esfuerzo integral de planicación para rea-
lizarse en un tiempo determinado, recurriendo a una
serie de habilidades especícas y de trabajo en equipo
y buscando en común, alcanzar los objetivos estable-
cidos. La innovación es inherente e imprescindible.
En primera instancia se requiere integrar el proyecto,
conocer los recursos humanos, nancieros, materiales,
etc. que se van a requerir, haciendo distinción entre los
que ya se tienen y los que va a ser necesario adquirir.
Es necesario determinar de manera concreta el alcan-
ce del proyecto y sus entregables en tiempo y forma.
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El control del proyecto determina en bue-
na medida, el éxito o fracaso del proyecto.
Es necesario comprender que existen determi-
nados factores que se deben considerar para una
gerencia de proyectos exitosa. Factores como
la calidad, el manejo del riesgo y la comunica-
ción son factores fundamentales del proyecto.
El desarrollo de proyectos requiere de una adecuada
gestión que le permita realizar el proceso de plantea-
miento, ejecución y control, desde su concepción hasta
su conclusión, con el propósito de alcanzar un objetivo
nal en un plazo de tiempo determinado, con un costo
y nivel de calidad determinados, a través de la movi-
lización de recursos técnicos, nancieros y humanos.
La gestión de proyectos es la disciplina de gestión
que se implanta de forma generalizada en el entorno
empresarial y consiste en la aplicación de conoci-
mientos, metodologías, técnicas y herramientas para
la denición, planicación y realización de activi-
dades con el objeto de transformar objetivos o ideas
en realidades. De forma general, se puede conside-
rar a la gestión de proyectos como una aproxima-
ción sistemática y estructurada de cómo las organi-
zaciones gestionan sus actividades. Los elementos
de la gestión se presentan en la siguiente Lámina 6
Para Ettlie (2003), la gestión de proyectos suma
áreas y conocimientos de distintas especialidades,
hoy en día son imprescindibles las gestiones de cos-
tos, de calidad, del tiempo, de los recursos humanos
y de la comunicación. Pero un proyecto que quiera
colocarse o mantener su lugar en el, cada vez más
peleado, mercado no puede prescindir de la inno-
vación, sólo así la gestión de proyectos conforma
la espiral dinámica del desarrollo de la empresa.
Conducta creativa
La función y el efecto de la conducta creativa son,
para Freud (1981) “La descarga de emociones resul-
tante de los conictos del sujeto”. Para nuestro caso
la creatividad es estudiada como una forma de expre-
sión de la personalidad. Aunque siempre existe la di-
cotomía entre el Enfoque Conductista que parte del
aprendizaje y a la relación estímulo-respuesta y, el
Enfoque Cognitivo que intenta explicar los procesos
y estructuras mentales subyacentes en el acto creativo
(percepción, pensamiento, memoria, etc.), al conjugar
estas dos posiciones del pensamiento se puede decir
que la creatividad está directamente expresada en el
talento y las conductas talentosas y que todo resul-
tado creativo es novedoso. En la Lámina 7, se pre-
sentan los elementos del comportamiento creativo,
lo anterior como un acto realizado con regularidad.
Fuente: Propia
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Fuente: Propia
Ahora más que nunca se vuelve reexible la frase de Paz (1987) “El mexicano tie-
ne puntadas en vez de ideas”, para que después de ésto, reaparezca la idea de pasividad.
Fuente: Propia
Lámina 7 . Elementos del
Comportamiento Creativo.
Análisis de mercado
En un continuo cambio por moda o necesidad, el
consumidor provoca que todos los bienes que con-
sume y los servicios que utiliza, mantengan a las
empresas en una constante evolución. De esta ma-
nera el producto de mayor venta hoy, tal vez no lo
sea, en un pequeño periodo de tiempo, cuando éste
ya no satisfaga las necesidades o caprichos de la
gente y se vuelva obsoleto. Todo ésto requiere de
una rápida respuesta de la empresa, en este sentido
se requiere de un análisis de mercado, que permita
identicar y evaluar oportunidades, denir tenden-
cias e innovaciones que nunca dejan de presentarse.
Aunque es innegable que en su mayoría, las pequeñas
empresas no realizan un análisis de mercado antes del
lanzamiento de sus productos, también es cierto que
durante su desarrollo se encuentran con la necesidad
de hacerlo para no volverse obsoletas, o peor aún, te-
ner que cerrar la empresa. El análisis del mercado es
un proceso objetivo de análisis de datos, con respecto
a los problemas vinculados con la comercialización.
La investigación de mercado comprende desde la pla-
nicación y ejecución de la producción, jación de
precio, promociones y distribución, hasta el estudio
del comportamiento de los consumidores y sus gus-
tos y preferencias. Toda esta información es vital para
cada empresa. La información es poder, y ese poder
facilita que los productos y las empresas permanezcan
en el mercado. En la Lámina 8, se presentan los ele-
mentos básicos que componen un estudio de mercado.
Lámina 7 . Elementos del Comportamiento Creativo.
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Una vez identicados y analizados todos los elemen-
tos de mercado, es de vital importancia realizar un
análisis interno de la empresa, para identicar las for-
talezas y debilidades con las que se cuentan, para po-
der determinar las estrategias a realizar y lograr per-
manecer vigentes en la preferencia del público. De lo
antes citado, se describen los elementos a considerar:
1. El público objetivo: necesidades del cliente,
tipos de consumidores, motivaciones de compra del
cliente, proceso de compra del cliente, comportamien-
to y conducta del cliente en la compra, atributos en la
compra, demanda potencial y tendencias.
2. Análisis de la competencia: competencia di-
recta, competencia indirecta y productos sustitutos,
competencia potencial y barreras de entrada.
3. Análisis de los proveedores: identicar y cla-
sicar a los proveedores, política de compras, almace-
nes de materias primas, plazo de pago a proveedores.
4. Riesgos y Factores claves de éxito: factores
del entorno como regulaciones, políticas y leyes, ba-
rreras laborales, barreras scales, nanciamientos y
derechos de propiedad intelectual, entre otros.
En el estudio de mercado es necesario realizar la ex-
trapolación de tendencias orientadas a los segmentos
de consumidores, la distribución, tecnologías y pro-
ductos.
Durante todo el proceso del estudio de mercado, se
identican qué factores adquieren mayor o menor in-
uencia y cómo éstos pueden impactar en la empresa.
Diagrama de radar
Es un método gráco que permite la visualización de
datos multivariados en la forma de un gráco bidimen-
sional que puede aplicarse a tres o más variables cuan-
titativas, representados en los ejes a partir del mismo
punto, el centro. La posición relativa y el ángulo de
los ejes no son importantes. Lo anterior, permite com-
parar los datos del estado actual con los avances que
se logran cuando se aplican acciones concretas para
lograr su mejora.
Se atribuye al estadístico Georg Von Mayr (1841-
1925) la primera aplicación del Diagrama de Ra-
dar, llamado también Diagrama de Araña, de es-
trella o de Kentt-Kiviat. El diagrama en sí, es una
secuencia de radios equiangulares que represen-
tan cada una de las variables, pueden compren-
der varios radios. La longitud de datos de un ra-
dio es proporcional a la magnitud de la variable.
El centro se toma como 0 y a la altura del períme-
tro del radio se da n como valor más alto (valor ideal
o valor medio). Se traza una línea que une los pun-
tos establecidos en los radios, formando una telaraña
que permite observar similitudes o valores atípicos.
Diagnóstico del desarrollo de la in-
novación en la pequeña empresa
Con el n de diagnosticar el avance en materia de inno-
vación de pequeñas empresas y considerando a la falta
de información disponible que en nuestro medio se ge-
neraliza, se recurre al método del Diagrama de Radar.
En un inicio, se identican los elementos que denen
de manera conjunta el desarrollo de la innovación de
una pequeña empresa, lo anterior basándose en la obra
de Chambers, Cleveland, Kleiner y Tukey (1983),
MIDAS en su actividad cotidiana con pequeñas
empresas pudo identicar los elementos de eva-
luación, lo anterior dentro del proceso de la es-
piral de la innovación (desarrollo propio). En la
Tabla 1, se presenta a manera de ejemplo el caso
de una pequeña empresa del Estado de Morelos.
Tabla 1. Elementos de evaluación de la innovación.
Fuente: Propia
Con la pequeña empresa se determinaron los cri-
terios de evaluación y los valores propuestos para
cada apartado. Lo anterior se presenta en la Tabla 2.
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Tabla 2. Valores de evaluación
Fuente. Propia
Es evidente que el trabajo con un sistema blando,
siempre presenta un cierto grado de subjetividad.
Para tratar de reducir ese riesgo y lograr una mayor
efectividad se tienen pláticas con los responsables
de las pequeñas empresas, haciendo las aclaraciones
pertinentes, con respecto a los conceptos a analizar.
Posteriormente se aplica un cuestionario. Los resul-
tados de la evaluación se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3. Resultados de la evaluación
Fuente. Propia
Para facilitar la interpretación de resultados se aplica
la llamada Gráca de Radar, que permite identicar
visualmente las discrepancias entre el valor esperado y
el valor real, lo que permite identicar la capacidad in-
novadora de la empresa y su potencial para desarrollar-
las. La Graca 1, da cuenta de los resultados obtenidos.
Con este diagnóstico y con la orientación Midas, se
emprende la estrategia más efectiva. Como se pue-
de ver en el diagrama, se tiene un buen desarrollo en
el análisis de mercado, pero el alineamiento estraté-
gico y el proceso de innovación aún son decientes.
Otro aspecto que resulta de utilidad para la aplicación
del Diagrama, es el seguimiento de las mejoras apli-
cadas, ya que con los mismos elementos, es posible
constatar también de manera gráca sus avances. La
empresa lleva a cabo las recomendaciones y en un
corto plazo realiza por si sola la segunda evaluación.
La Graca 2, da cuenta de esto.
Fuente: Propia
Gráca 2 . Comparativo de acciones en la mejora de
la innovación.
Fuente: Propia
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La envolvente roja presenta los resultados de las ac-
ciones emprendidas y se les compara con la primera.
Por fortuna las acciones emprendidas en cada factor
no son de carácter biunívoco y generalmente tienen
inuencia positiva en el resto de los factores. Con lo
anterior se sienta la base para que la empresa, de ma-
nera autónoma pueda establecer sus propios caminos
para insertarse en el de espiral de la innovación.
CONCLUSIONES
Además de validar los factores clave para el desarro-
llo de la innovación para las pequeñas empresas lo-
cales, se aplica el Diagrama Polar como un sustituto
de las “grácas enriquecidas”, que permitan estable-
cer el grado de avance de la innovación. La propuesta
permitirá que las pequeñas empresas realicen, de una
manera sencilla, su propio diagnóstico, determinado
puntos críticos y los efectos de sus acciones correcti-
vas, lo que les permitirá reducir riesgos e identicar y
aprovechar su potencial en materia de la innovación.
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Copyright (c) 2016 Rafael O. Sainz Zamora, Guadalupe Elizabeth Zermeño Padilla, Ángel Cruz Villa y Uziel Mejia Mendoza
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