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Vol.3 Núm.1
HUMAN RESOURCES BUSINESS COUNSEL Y
HUMAN RESOURCES BUSINESS PARTNER
RESUMENDentro de las empresas el capital humano PALABRAS CLAVEABSTRACTIn companies the human resources plays an
Lic. Sayra Escudero Farías
Universidad La Salle Morelia
1
1
Universidad Politécnica de Guanajuato
RESUMEN
Dentro de las empresas el capital humano
desempeña un papel muy importante para el
logro de resultados y, al establecer competencias
ejecutivas, se puede contar con un panorama
más claro de las expectativas del puesto. El
presente estudio utiliza el enfoque cuantitativo
con un diseño de investigación no experimental
y transversal; en el que se muestra un tablero de
competencias para las guras HRBC y HRBP en una
empresa internacional.
PALABRAS CLAVE
Competencia, Comportamiento,
Estrategia, Ejecutivo
ABSTRACT
In companies the human resources plays an
important role in achieving results, and after
establishing executive competencies, a clearer
panorama of every position is reached. The
present study applies the quantitative approach
with a non-experimental and transversal research
design; which shows a set of competencies for
the HRBC and HRBP gures, for an international
company.
KEY WORDS
Competency, Behavior, Strategy, Executive.
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No. de Reserva 04-2014-08111025600-203 ISSN: 2007-977X 2018
DOI: http://doi.org/10.18583/umr.v3i1.105
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
Recepción: 12 de Enero del 2018
Aceptación: 15 de Febrero del 2018
Publicación: 30 de Abril del 2018
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación contiene información
acerca de lo que muchos autores han denominado
como las competencias ejecutivas de un
profesional de recursos humanos. Para el desarrollo
de la misma, se inicia con un contexto conceptual
que ayuda a enmarcar las variables que se desean
investigar y comprobar.
¿Cuántas veces no ha surgido la pregunta de si se es
apto o capaz de llevar a cabo cierta actividad o sí se
es bueno para desempeñar un trabajo? ¿Cómo es
que las organizaciones ahora también se interesan
por las habilidades de las personas y no sólo por
su conocimiento? La evolución que han tenido
las diferentes organizaciones demandan que las
áreas de recursos humanos para cualquiera de
sus procesos estén compuestas por profesionales
con diferentes habilidades, como lo menciona
Tom Dalby, Director de RH de Rogers Media en el
artículo CEB Corporate Leadership Council, (2017).
El HRBP debe comprender, traducir y ofrecer
esta gama más amplia de iniciativas corporativas
de recursos humanos a sus grupos de clientes,
al tiempo que se asocia con esos clientes para
ayudarlos a enfrentar sus desafíos comerciales
únicos. Ahora no sólo es importante contar con
un gran conocimiento; estas habilidades pueden
ser parte de una persona o se pueden desarrollar
a través de cursos de capacitación o la propia
experiencia que se adquiere al desempeñar
determinado puesto o posición.
Entre los departamentos de recursos humanos
se menciona que los Socios Estratégicos, Socios
de Negocios o Consejeros de Recursos Humanos
(términos por los que son conocidos estos perles),
son guras que poseen ciertas características que
los llevan a ser profesionales de recursos humanos,
es decir, poseen actitudes, valores, conductas y
capacidades que los hacen diferentes al resto de
los empleados y que además, otorgan una ventaja
competitiva para la organización; pues ahora, sus
decisiones y procesos son más conscientes y, de
esta misma forma, otorgan un mayor valor para el
cliente interno.
A lo largo del documento se podrá dar respuesta
a preguntas como: ¿Qué es un profesional de
recursos humanos?, ¿Cómo desempeña su
trabajo un profesional de recursos humanos? y
principalmente conocer: ¿Cuál es el diccionario
de competencias ejecutivas y comportamientos
que deben poseer estos profesionales de recursos
humanos?
Es así como se da paso a la presente investigación,
que permitirá comprender el contexto en el cual se
desarrollan ahora las organizaciones y el por qué se
demanda que las personas que se desempeñan en
recursos humanos realicen su trabajo para agregar
valor al cliente interno y externo; después se
muestra el marco teórico que permitirá entender
cómo se visualiza una gura completa de recursos
humanos y en donde el principal autor que se ha
tomado como referencia es Dave Ulrich.
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Planteamiento del problema de investigación
Dentro de las organizaciones existe un
departamento de Recursos Humanos que se
encarga de gestionar el funcionamiento del capital
humano; desafortunadamente, en ocasiones, la
asesoría que se brinda es para resolver problemas
a corto plazo y no se integran aspectos críticos
como lo son: el talento, liderazgo y la cultura de la
propia organización. Adicional a ello, se cuentan
con expertos en un sólo tema que dominan poco
algunas otras funciones o conocen funciones
básicas que les permiten salir rápido de situaciones
emergentes.
Todo esto lleva a que los líderes no tomen
decisiones estratégicas como lo son: retener un
talento, invertir en capacitación para el desarrollo
del personal e incluso tomar la decisión de
terminar una relación laboral para reestructurar
un área con la nalidad de que los líderes
puedan posicionarse dentro de la empresa, es
decir, desarrollen su competencia de liderazgo y
pensamiento estratégico, demostrando que son
capaces de entregar los resultados más allá de lo
que les marca el sistema (organización).
La presente investigación se lleva a cabo en
una empresa michoacana con ocinas matrices
ubicadas en Morelia y México, misma que tiene
presencia en países como: España, India, Brasil,
Chile, Centro América y Región Andina.
Para efectos del estudio, se le denomina Human
Resources Business Counsel (HRBC) al experto
Senior en temas de recursos humanos y Human
Resources Business Partner (HRBP) al experto
Junior de recursos humanos y que es quien apoya
al HRBC en la ejecución de los procesos, ambos
son guras que están frente al cliente interno
y que asesoran para la toma de decisiones en
los diferentes procesos como: Capacitación,
Retención, Compensaciones, Ruta de carrera,
Relaciones laborales (bajas), etcétera. Estas guras
tienen un puesto experto y un rol de HRBC o HRBP.
La estructura de estos roles está compuesta por 11
guras nacionales y 9 internacionales, cada gura
nacional tiene a su cargo aproximadamente 120
colaboradores a quienes asesora.
El apoyo que actualmente se recibe por los
HRBC y HRBP está tomando mayor fuerza, el
trabajo de éstas guras lleva aproximadamente
4 años pero, no existe un documento o escrito
formal (descripción de puesto) que clarique
sus actividades y funciones; por lo tanto, se lleva
de manera empírica y por la experiencia que
se ha adquirido. El proceso de un HRBC y HRBP
tiene características particulares, entre ellas se
encuentran: es un rol, no un puesto; cada 2 años
se rota de direcciones con la nalidad de conocer
más del negocio; se realizan evaluaciones de los
procesos con cada cliente, estas evaluaciones
permiten sondear el trabajo de estas guras,
además, se tiene una meta de evaluación que lo
condiciona a cumplirla para permanecer dentro
del grupo.
Al no estar denidas las competencias ejecutivas
para esta gura es más complicado para el usuario
nal entender su existencia; por lo tanto, no se
les aprovecha de la manera adecuada, es decir,
no buscan la asesoría de un experto en la cultura
organizacional en el desarrollo del talento, en
liderazgo, etcétera. La participación del HRBC
o HRBP ha llegado a ser un elemento esencial y
competitivo para la organización desde un punto
de vista como experto porque se ha permitido
enfocar acciones que aporten a la estrategia, por
ejemplo, identicar altos potenciales para trabajar
programas especícos de retención; en algunos
de los casos, si el cliente interno no provee de la
información necesaria no se agrega valor al área,
ya que la asesoría se limita a aspectos básicos.
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Por lo escrito anteriormente, se ha decidido
realizar la investigación con las guras de HRBC y
HRBP nacionales, para determinar cuáles deben
de ser las competencias que debe de cumplir esta
función de recursos humanos y así documentarla.
Deniendo las competencias le permitirá al HRBC
y HRBP ser conscientes de la responsabilidad
adquirida.
Objetivo de la investigación
Denir las competencias ejecutivas de un Human
Resources Business Counsel y Human Resources
Business Partner dentro de la organización.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son las competencias ejecutivas
adecuadas para los HRBC y HRBP en una empresa
de servicios multinacional?
2. ¿Cuáles son las ventajas de contar con una gura
de Human Resources Business Counsel y Human
Resources Business Partner?
Justificación
La presente investigación se recomienda para
que la organización cuente con un diccionario
formal de competencias ejecutivas de las guras
de Human Resources Business Counsel y Human
Resources Business Partner, debido a que en la
empresa no hay ningún documento que reeje
por escrito las competencias de los roles lo que
limita que el cliente interno no conozca realmente
los procesos de recursos humanos y por ende, las
decisiones que tome sean sesgadas o incorrectas.
Al contar con esta información, se fortalecerá la
gura y agregará valor a la organización.
Se propone el estudio de este tema, ya que es una
función esencial de recursos humanos gestionar y
asesorar correctamente a todo su capital humano;
porque como lo menciona Ulrich en su libro
Recursos Humanos Champions (1997), el panorama
de la competitivdad está cambiando, y se necesitan
nuevos modelos de competitividad para manejar
los desaos que presenta el futuro. Esto le exige
a la organización contar con capacidades que le
permitirán a las rmas servir mejor a sus clientes y
diferenciarse de sus competidores.
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Debido a que el análisis central de esta
investigación se encuentra en la denición de un
diccionario de competencias ejecutivas para las
guras de Human Resources Business Counsel
(HRBC) y Human Resources Business Partner
(HRBP), se enunciarán algunos conceptos básicos
y descripciones que permitan a los lectores la
compresión de la problemática y de la solución
misma. Dentro del contenido se podrán encontrar
diferentes puntos de vista de autores expertos
en materia; así como las ideas desde los primeros
años de estudio hasta hoy que han evolucionado
los modelos de recursos humanos.
Para iniciar se denirá el concepto competencia,
que es una de las variables que se ha determinado
dentro del objetivo y que servirá para comprender
y estructurar el resto de la investigación.
De acuerdo a la Real Academia Española (2017),
competencia proviene del femenino: pericia,
aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir
en un asunto determinado.
Las competencias dieren según las especialidades
o áreas y los niveles o funciones de las personas.
En ocasiones una misma competencia, como
“liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes
profesionales y para los máximos ejecutivos, pero
tener diferente importancia o grado entre los
diversos puestos. (Alles, 2008, pág. 59)
Las competencias siempre se reeren al
comportamiento de las personas en el trabajo o en
situación de trabajo. (Alles, Dirección Estratégica
de Recursos Humanos Gestión por Competencias,
2008, pág. 58)
Competencia signica que las personas tienen
los conocimientos, las habilidades y los valores
requeridos para el trabajo de hoy, y los de mañana.
(Ulrich, Allen, Brockbank, Youger, & Nyman, 2009,
pág. 82)
De acuerdo con Sánchez (2006), las competencias
de cada individuo pueden haberse obtenido
durante su vida, sin ser reconocidas por algún
título o certicado; y también pueden haberse
adquirido en alguna institución educativa. Lo más
importante de éstas, es que deben de evaluarse
objetivamente para determinar el nivel de
competencia o competencias que el empleado
posee. (Sánchez, 2006, pág. 23).
El Diccionario de comportamientos será el
documento que usará tanto el especialista
de RRHH como el cliente interno para evaluar
competencias en los distintos subsistemas de
Recursos Humanos. Utilizando un lenguaje
simple podríamos decir que los comportamientos
observables son los indicadores a utilizar para
evaluar o medir competencias. (Alles, 2010, pág.
35)
Es necesario indicar que, la transformación de RH
en un socio estratégico supone la asunción de
funciones estratégicas alineadas con la misión de
la organización, en detrimento de las tradicionales
funciones operativas o administrativas, en una
perspectiva de impacto a medio y largo plazo.
(Fundació per a la motivació dels recursos humans,
2007, pág. 1)
Por su parte, Ulrich, Younger, Brockbank, & Ulrich
(2011, pág. 1) comentan que desde 1987, su
investigación ha identicado las habilidades que
determinan a los profesionales de RRHH efectivos.
La investigación tiene una sólida base empírica
con análisis estadísticos rigurosos, una muestra
global, una medida enfocada en el desempeño
personal y empresarial, y perspectivas de los
profesionales de RRHH y sus asociados de HR y
no HR. A lo largo de estos 25 años, las habilidades
fundamentales requeridas para los profesionales
de RRHH han seguido siendo las mismas (conocer
el negocio, ofrecer prácticas de RRHH de valor
MARCO TEÓRICO
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agregado, gestionar el cambio y tener credibilidad
personal), pero las competencias especícas
han evolucionado basándose en las condiciones
comerciales cambiantes.
Mondy & Noe (2005) han debatido mucho sobre
la manera en que los especialistas en RH deben
asumir una función estratégica cuando se trata
de la administración de recursos humanos. Pero,
¿qué es exactamente lo que deben hacer? Richard
Pinola, presidente y director general de Right
Management Consultants, Inc., durante una
sesión de la conferencia anual de la SHRM (Society
for Human Resource Management) en Filadela,
enumeró las siguientes tareas que los rectores
generales desean de los RH:
- Diseñar estrategias para la fuerza laboral
integradas a las estrategias y metas de la empresa.
- Mejorar la función de los RH en iniciativas de
cambio importantes como:
- Planeación estratégica.
- Fusiones y adquisiciones.
- Implantación de sistemas.
- Reorganización/recorte de personal.
- Ganarse el derecho a tener un lugar en la
mesa corporativa.
- Crear conciencia y/o aumentar la comprensión
del negocio.
- Entender las nanzas y las utilidades.
- Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus
metas.
Parte de la tarea de los RH para convertirse en un
socio estratégico implica la redacción de un plan de
negocios mensurable y además seguirlo a través de
su implantación. Y al igual que sus contrapartes en:
nanzas, tecnologías de información, operaciones
así como ventas y marketing, los RH deben de
rendir cuentas de su plan.
Los directores generales desean un socio RH que
entienda el lado operativo del negocio. Para tener
éxito, los ejecutivos de RH deben comprender el
complejo diseño organización y determinar las
capacidades de la fuerza laboral de la empresa,
tanto hoy en día como en el futuro. Los RH deben
de asegurarse de apoyar la misión de la empresa.
(Mondy & Noe, 2005, pág. 15)
Los mismo autores comentan que se utilizan
diversas designaciones en la profesión de recursos
humanos; entre ellas están: los ejecutivos,
generalistas y especialistas en RH. Un ejecutivo es
un gerente de alto nivel que reporta directamente
al director general (CEO) de una corporación o al
jefe de una división importante. Un generalista,
quien es con frecuencia un ejecutivo, desempeña
tareas en diversas áreas relacionadas con los
recursos humanos. El generalista participa en
varias o en las cinco funciones de la ARH. Un
especialista puede ser un ejecutivo, un gerente o
un no gerente de recursos humanos que se ocupa
de sólo una de las cinco áreas funcionales de la
administración de recursos humanos. (Mondy &
Noe, 2005, pág. 15)
La literatura existente sobre las competencias de
recursos humanos suele basarse en el enfoque del
valor añadido sugerido por Ulrich y sus asociados
(Ulrich, Brockbank, Yeung y Lake, 1995). En este
enfoque, las competencias de recursos humanos
son los factores que denen el desempeño exitoso
de los profesionales de recursos humanos en un
papel de “socio de negocios” (Ulrich, 1997).
Los defensores de la asociación de negocios
sostienen que, para agregar valor al negocio,
los profesionales de recursos humanos deben
centrarse más en colaborar con la alta dirección y
los directores de línea en la formulación y ejecución
de la estrategia que en sus actividades operativas
(Ramley, Wright, McMahan, Snell, & Gerhart, 2001)
citados por Lo, Macky, & Pio (2015, pág. 2310).
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Para denir un modelo de competencias se parte,
en todos los casos, de la información estratégica
de la organización: su misión y visión, y todo el
material disponible en relación con la estrategia.
Este punto de partida puede darse en función
de la información disponible o bien redeniendo
todos estos aspectos, para asegurarse de que
se trabajará con información actualizada. (Alles,
2010, págs. 20-21).
Para cumplir con su nuevo papel en la aceleración
del crecimiento del negocio, las organizaciones
están utilizando la transformación de recursos
humanos para diseñar sistemas de RRHH y
talento que puedan trabajar a través de fronteras
geográcas, creando un marco que sea lo
sucientemente exible para soportar diferentes
modelos de negocio. El objetivo es crear un marco
global común de entrega de recursos humanos que
pueda adaptarse a las demandas de los mercados
y unidades de negocio locales, un enfoque de
personalización masiva que proporcione servicios
diferenciados a varios segmentos del negocio.
(Geller, Walsh, & Walkinshaw, 2013).
Los profesionales de RRHH, a los que llamamos “RH
incorporada”, pasan por muchos títulos: gerentes
de relaciones, socios de negocios de RRHH o
especialistas en recursos humanos. Cualquiera que
sea su título especíco, trabajan directamente con
los gerentes de línea y cada equipo de liderazgo
de la unidad organizativa para aclarar la estrategia,
realizar auditorías organizacionales, administrar el
talento y la organización, crear capacidades de
organización con valor añadido.
Al rediseñar los roles de los profesionales de RRHH
incorporados, se deben aclarar algunas de sus
responsabilidades:
- Participan y apoyan la evaluación y revisión de la
estrategia empresarial.
- Representan los intereses de los empleados y
están atentos a las implicaciones del cambio.
- Denen requisitos para alcanzar las metas
de negocio e identicar dónde pueden existir
problemas.
- Ellos seleccionan e implementan las prácticas de
RRHH que son las más apropiadas para la entrega
de la Estrategia de Negocio.
- Ellos miden y rastrean el desempeño para ver si
las inversiones en RRHH realizadas por la Empresa
entregan el valor intencionado. (Ulrich, Allen,
Brockbank, Youger, & Nyman, 2009, pág. 71)
Mencionan, Ulrich, Allen, Brockbank, Youger, &
Nyman (2009) que han evolucionado su denición
de los roles para los profesionales de recursos
humanos que ofrecen valor, pero las premisas
básicas se han mantenido igual. Un rol representa
una identidad o una imagen de un individuo
según lo visto por ese individuo y por otros.
En el trabajo original del libro HR Champions,
Ulrich y sus colegas denieron cuatro roles,
cada uno vinculado a un resultado de lo que
los profesionales de recursos humanos deben
entregar:
- El campeón de los empleados centra la atención
en ayudar a los empleados a desarrollar la
competencia, generar compromiso y descubrir la
contribución.
- El experto administrativo ofrece prácticas de RH
con eciencia.
- El agente de cambio ayuda a la organización a
adaptarse a las nuevas condiciones.
- El socio estratégico alinea las prácticas de recursos
humanos con las estrategias empresariales.
Los cuatro roles deben ser desempeñados en una
organización de recursos humanos para que los
profesionales de RRHH sean ecaces, sin embargo,
contribuir con un solo rol de RRHH puede ser el
maestro de un rol al mismo tiempo que sólo es
comprensivo y apoya a los otros tres.
(Ulrich, Allen, Brockbank, Youger, & Nyman, 2009,
págs. 102-103).
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En muchas empresas grandes, el campeón de
la transformación de recursos humanos son los
individuos encargados de proporcionar servicios
de recursos humanos para los profesionales de
recursos humanos. Estas personas son, en general,
profesionales de recursos humanos que trabajan
en puestos de RRHH cada vez más responsables en
unidades de negocio y centros de especialización.
Los individuos en estos papeles tienen muy a
menudo una comprensión excelente de cómo el
negocio funciona y hace el dinero. Ellos necesitan
tener una fuerte reputación entre los profesionales
de recursos humanos que buscan a ellos para la
orientación y entre los líderes empresariales cuyo
apoyo puede colgar en su credibilidad. (Ulrich,
Allen, Brockbank, Youger, & Nyman, 2009, pág.
127)
Actuando como piezas clave dentro de las funciones
de RRHH, los HR Business Partners (HRBP’s) son
centrales para un RRHH efectivo. Por medio de
sus propias contribuciones y sus relacionamientos
con los socios de la línea, los HRBP’s inuyen más
de dos tercios de la efectividad de los programas
de gestión de talento. Dada la gran complejidad y
diversidad de la descripción de puesto del HRBP,
el rol es muy difícil de aprender. Y hoy día, con la
evolución y las diferentes habilidades en demanda,
junto con entornos cada vez más complejos, el rol
del HRBP es más diferente hoy día que nunca. (CEB
Corporate Leadership Council, 2017).
La perspicacia del negocio es crítica para el éxito
de un HRBC o HRBP
Figura 1
CEB’s HRBP Competency Model
Fuente: CEB Corporate Leadership Council, 2017
En la investigación realizada por Ulrich, Kryscynski,
Brockbank, & Ulrich (2017), se examinaron 123
ítems especícos (o preguntas) que denen lo que
los profesionales de recursos humanos deben ser,
saber o hacer. Se realizaron análisis de factores
en estos ítems para determinar los dominios
de la competencia de recursos humanos. La
investigación resultó en nueve dominios (o
factores) para las competencias de recursos
humanos.
Tres de estas competencias fueron impulsores
fundamentales (explicado más adelante en la
discusión que sigue):
- Posiciones Estratégicas: Capaz de posicionar un
negocio para ganar en su mercado.
- Activista creíble: Capaz de construir relaciones de
conanza al tener un punto de vista proactivo.
- Navegador de Paradox: Capaz de manejar las
tensiones inherentes en hacer que el cambio
ocurra (por ejemplo, sea largo y corto plazo, sea de
arriba hacia abajo y de abajo arriba).
Hemos clasicado tres dominios de la competencia
de recursos humanos como facilitadores
estratégicos, ayudando a la posición de recursos
humanos para ofrecer valor estratégico:
- Campeón de Cultura y Cambio: Capaz de hacer
que el cambio ocurra y de integrar las iniciativas
de cambio en el cambio cultural.
- Conservador de Capital Humano: Capaz de
manejar el ujo de talento desarrollando personas
y líderes, impulsando el desempeño individual y
construyendo talento técnico.
- Representante de Recompensas Totales: Capaz
de manejar el bienestar del empleado a través de
recompensas nancieras y no nancieras.
Hemos clasicado los últimos tres facilitadores
como elementos tácticos o fundamentales de la
HR:
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- Tecnología e Integrador de Medios: Capaz de usar
la tecnología y las redes sociales para impulsar las
organizaciones de alto rendimiento.
- Diseñador e intérprete de Analytics: Capaz
de utilizar la analítica para mejorar la toma de
decisiones.
-Responsable de Cumplimiento: Capaz de manejar
el proceso relacionado con el cumplimiento
siguiendo las directrices reglamentarias.
Cada una de estas nuevas competencias de
Recursos Humanos es importante para el
desempeño de los profesionales de RRHH (Ulrich,
Kryscynski, Brockbank, & Ulrich, 2017, págs. 34-35).
En la nueva economía, la ganancia surgirá de las
capacidades organizativas, como la velocidad, la
capacidad de respuesta, la agilidad, la capacidad
de aprendizaje y la competencia de los empleados.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que
puedan convertir rápidamente la estrategia en
acción; gestionar procesos de forma inteligente
y eciente; para maximizar la contribución y el
compromiso de los empleados; y para crear las
condiciones para un cambio sin interrupciones.
(Ulrich, A New Mandate for Human , 1998)
Hipótesis de investigación
Hi: Las competencias a desarrollar para ser
ecaces en el área de recursos humanos están
relacionadas con: ser un posicionador estratégico,
campeón de cultura y cambio, conservador de
capital humano, activista creíble, intérprete de
analytics y tecnológico e integrador de medios.
Hi: Para agregar valor al negocio, los profesionales
de recursos humanos deben centrarse más en
colaborar con la alta dirección y los directores de
línea en la formulación y ejecución de la estrategia
que en sus actividades operativas.
Diseño de la investigación
Para el presente estudio, de acuerdo con Hernández,
Fernández & Baptista (2010), el diseño propuesto
es de tipo no experimental, transeccional o
transversal, porque se realizó durante cuatro meses,
observando las actividades que los HRBC y HRBP
desempeñan con los clientes internos; siendo un
estudio de tipo exploratorio y descriptivo porque
se ha indagado en algunas variables desconocidas
y, por otro lado, se han especicado las diferentes
características y perles de las unidades de análisis.
Las unidades consideradas para la investigación
son 10 colaboradores de la organización que
llevan activamente un rol de HRBC y HRBP, siendo
6 hombres y 4 mujeres; por lo tanto, la muestra es
no probabilística, ya que la elección de los mismos
se realizó con base en las características propias
del perl que se desea investigar.
Instrumentos y técnicas de
investigación utilizadas
Con la nalidad de recolectar los datos para
el presente estudio se han diseñado dos
instrumentos de medición, el primero es una
encuesta compuesta por treinta reactivos que
serán medidos a través de la escala de Likert,
que es una de las herramientas más utilizadas,
cada uno de los reactivos aporta datos para la
denición de las nuevas competencias ejecutivas
que serán asignadas a los HRBC y HRPB. Para el
segundo instrumento se considera una guía de
observación compuesta por doce reactivos que
permitirán evaluar la actitud de las personas
que ocupan el rol que se estudia y así mismo
denir los comportamientos de estas guras
dentro del entorno de negocios. Cada uno de los
instrumentos puede ser consultado en el anexo A
y B que se encuentra al nal del documento.
No. de Reserva 04-2014-08111025600-203 ISSN: 2007-977X 2018
DOI: http://doi.org/10.18583/umr.v3i1.105
Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).
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Vol.3 Núm.1
Resultados
Por razones de extensión de la investigación, sólo se presentará una parte de los resultados obtenidos,
mismos que se procesaron con el programa SPSS Versión 19.
Tabla no. 1
¿Conoces las necesidades de tus clientes?
Categoría Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 4 40
Parcialmente de acuerdo 6 60
Total 10 100
Conocer las necesidades de los clientes es un aspecto fun-
damental de ambos perles, de esta manera la asesoría y
apoyo contribuyen a la generación de estrategias a largo
plazo que satisfagan las expectativas del cliente interno y
por ende, al éxito de la organización.
Tabla no. 2
¿Traduzco necesidades de clientes en acciones
estratégicas?
Categoría Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 3 30
Parcialmente de acuerdo 6 60
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 10
Total 10 100
Escuchar las necesidades del cliente interno y asegurar su
comprensión, es un reto para el HRBC y HRBP, ya que esto
es la base para traducir sus expectativas en estrategias
reales que aporten al área valor para generar resultados
en sus metas y objetivos; si no se es capaz de identicar
oportunidades de negocio, se puede ver dañada la relación
con el cliente interno y, por lo tanto, no generar la conanza
en los especialistas de RRHH.
Tabla no. 3
¿Integro herramientas tecnológicas para
asesorar a mi cliente?
Categoría Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 20
Parcialmente de acuerdo 6 60
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 20
Total 10 100
El uso de las herramientas tecnológicas dentro de
la organización aún no es una práctica común o un
medio al cual recurra el HRBC y/o HRBP, si bien las
tendencias marcan que este es el nuevo camino de la
comunicación, transferencia de datos, etc., se tiene que
trabajar en hacer conscientes a los colaboradores del
uso de las mismas.
Tabla no. 4
¿Conozco los indicadores nancieros de la compañía?
Categoría Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 6 60
Parcialmente de acuerdo 2 20
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 20
Total 10 100
Aunque la mayoría de los HRBC y HRBP utilizan los
indicadores nancieros de la compañía para asesorar
a sus clientes internos, es importante reforzar que es
una base importante para crear estrategias a mediano
y largo plazo. Si los clientes no conocen o no cuentan
con un tablero de indicadores nancieros claro, es tarea
de esta gura crearlo y darle seguimiento para lograr
mejores resultados.
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos
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DOI: http://doi.org/10.18583/umr.v3i1.105
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Tabla no. 5
Es capaz de adaptarse a los cambios del entorno de negocio
Frecuencia Porcentaje
Siempre 7 70
A veces 3 30
Total 10 100
Como especialistas de recursos humanos, se tiene el
deber de contar con toda la información posible acer-
ca de procesos y nuevas iniciativas de RRHH con la
nalidad de mitigar la incertidumbre del cliente inter-
no, así será más sencillo alinear cada estrategia a la
cultura organizacional, ya que, a mayor claridad en la
información, mayor conanza de los clientes.
Fuente: Elaboración propia con base en el análisis de datos
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Competencia: Denición: Acciones clave
Posicionador
estratégico
Asegurar relaciones
conscientes con el cliente
interno y conocer las
necesidades de su área
para establecer estrategias
acordes a las expectativas,
incluyendo aspectos
tecnológicos, políticas
internas e implicaciones
nancieras.
Entrevista con el cliente - Tener un primer acercamiento para conocer el perl del cliente interno
al cual se le brinda servicio.
Ir un paso adelante - Generar estrategias a largo plazo que satisfagan las necesidades y
expectativas del cliente.
Inclusión de herramientas - Promover los recursos internos (políticas, manuales), aspectos
tecnológicos y nancieros para la toma de decisiones estratégicas.
Conocer de su negocio - Informarse de las actividades core del cliente interno y aprender de ellas
para lograr una mejor asesoría.
Asegurar el cumplimiento del servicio - Solicitar retroalimentación del servicio para asegurar
que las expectativas fueron cubiertas.
Activista creíble
Construir relaciones de
conanza con el cliente
interno a través de actitudes
congruentes entre la cultura
de la organización y lo que
se asesora, con la nalidad
de lograr un impacto real en
el negocio.
Reuniones periódicas - Permanecer en constante comunicación con el cliente para ganar su
conanza a través de conversaciones de negocio en donde se reejen los resultados que se
ofrecerán y el impacto en el negocio.
Contribuir a nuevas estrategias - Aprovechar oportunidades de mejora, expresar opiniones y
encontrar los recursos necesarios para avanzar en las estrategias que se han establecido con el
cliente, retando normas, prácticas y formas de pensar.
Comunicación asertiva - Capaz de enmarcar ideas complejas y necesidades del cliente en formas
simples y útiles. Además, logra comunicarse con todos los niveles jerárquicos de la organización.
Difundir la cultura organizacional - Ser modelo de la cultura organizacional a través de
comportamientos y actitudes congruentes a los valores. Cada decisión debe estar alineada con las
estrategias organizacionales.
Gestión correcta del capital humano - Hacer las cosas correctas, en la forma correcta y con las
personas correctas para incrementar la conanza de los clientes internos.
Integrador medios
y tecnología
Conectar las herramientas
tecnológicas de la
organización con los
procesos de talento y los
clientes internos.
Conocer nuevas tecnologías - Informarse acerca de las tendencias tecnológicas que pueden ser
de interés de los clientes internos con la nalidad de mejorar la comunicación y conocimiento del
negocio.
Gestión de las herramientas tecnológicas de la organización - Crear conciencia en el cliente
interno de los medios tecnológicos con los que se cuenta dentro de la organización; así como
aprovecharlos y usarlos para la correcta gestión del talento.
Tomar ventaja de redes sociales - Conectar con el cliente a través de redes sociales que su a
vez permitan compartir información de interés, experiencias, prácticas y preferencias. Conocer al
cliente para lograr empatía y cohesión.
Promotor e intérprete
de analitycs
Conocer los indicadores
de negocio para realizar la
correcta toma de decisiones
a través del análisis y com-
prensión de la información.
Medir el desempeño del rol - Evaluarse en cada uno de los servicios que se ofrecen al cliente
interno para lograr conocer si se están cumpliendo expectativas o sí su trabajo logra resultados
esperados.
Familiarizarse con terminologías - Entender las terminologías de los indicadores de negocio que
manejan cada una de las áreas a su cargo para aportar a la estrategia de negocio.
Integrar indicadores de negocio - Conocer los principales indicadores de negocio que permitan
aportar a la estrategia del cliente interno a la hora de la toma de decisiones.
Presentar análisis de información - Debe ser capaz de entender la diferencia entre casualidad
y correlación. Presentar informes con data a los clientes para aanzar la relación y mostrar
conocimiento del negocio.
Gestor del cambio
Promover nuevos
comportamientos
que demuestren la
alineación hacia la cultura
organizacional y que
favorezcan a la organización.
Promover la cultura organizacional - Vivir la cultura organizacional y reejarla en las actividades
diarias.
Proveer de información al cliente interno - Reunir la información necesaria para disminuir la
incertidumbre del cliente interno y mitigar la resistencia al cambio.
Impulsar la colaboración entre equipos de trabajo - Realizar reuniones periódicas, entrevistas,
focus groups entre clientes internos para conocer de sus proyectos y actividades que realizan para
lograr resultados.
Dar continuidad a los procesos de cambio - Llevar a cabo planes de acción, capacitación
e información continua para dar transparencia a cada uno de los procesos y cambios de las
direcciones y/o áreas con la nalidad de evitar conictos.
Propuestas
Con base en los resultados, se conforman las siguientes Competencias Ejecutivas que prueban las hipó-
tesis, se logra el objetivo y responden la primera pregunta de investigación.
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Dentro de la investigación se analizó y observó
que una de las competencias más débiles es la
relacionada con el uso de herramientas tecnológi-
cas, si bien no se ha llevado al punto que se requie-
re, cada vez se trabaja más para lograr aumentar
el uso de la misma, se ha vuelto muy importante
dicha competencia debido a la expansión de la
empresa y la comunicación global con diferentes
países, culturas y costumbres.
Por otro lado, se detectó que, tener conocimiento
de cómo crear tableros de mando para el segui-
miento de indicadores de los clientes internos,
es un factor al cual se le debe de dar mayor foco,
mientras más información se posea, se tendrá un
mayor control de situaciones complejas. Se sugiere
que cada uno de los involucrados pueda formarse
en temas de indicadores o KPI’s (Key Performance
Indicator) para aumentar su conocimiento y pro-
veer de mayores herramientas a los involucrados.
Si bien se ha analizado que es muy satisfactorio
asesorar y ayudar a los colaboradores desde un
área como recursos humanos, deben ser mediadas
y equilibradas las actividades asignadas para evi-
tar el “burn out” y convertir el rol en una actividad
sin valor para la organización.
Por último y respondiendo a la segunda pregunta
de investigación relacionada con las ventajas de
contar con las guras de HRBC y HRBP se descri-
ben las siguientes:
•Mayor control y seguimiento a los procesos e
iniciativas de recursos humanos.
•Mayor conanza de los colaboradores en el
departamento de recursos humanos.
•Permite a las áreas expertas de recursos humanos
enfocarse en crear estrategias que apoyen
a los colaboradores, en lugar de responder
reactivamente.
•Se permite la creación de estrategias alineadas
con la organización, no como entes separados.
•Participación de las diferentes áreas de la
organización en procesos de talento, retención y
colaboración.
CONCLUSIONES
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DOI: http://doi.org/10.18583/umr.v3i1.105
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At ribución: Usted debe dar crédito a la obra original de manera adecuada, proporcionar un enlace a la licencia, e indicar si se han
realizado cambios. Puede hacerlo en cualquier forma razonable, pero no de forma tal que sugiera que tiene el apoyo del licenciante o
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Resumen de la licencia
– Texto completo de la licencia
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Vol.3 Núm.1
El presente cuestionario ha sido diseñado con la nalidad de obtener información acerca de las funciones y competencias que desarrollas
en el rol que te ha sido asignado
Nombre:
Puesto: Fecha: Rol:
Ubicación: Direcciones a cargo:
Instrucciones: *Lee cuidadosamente cada uno de los reactivos y responda de acuerdo a la opción que más se apegue a ti.
*A cada pregunta le corresponde únicamente una respuesta y todos los reactivos deben de ser respondidos
*Señala la primera respuesta que venga a tu mente
ÍTEM
ESCALA
Totalmente
de acuerdo
Parcial mente
de acuerdo
Ni de acuerdo
ni desacuerdo
Parcial mente en
desacuerdo
Total mente en des
acuerdo
¿Conozco las necesidades de mis clientes?
¿Conozco el perl y gustos de mis clientes?
¿El servicio que ofreces a tus clientes se alinea con las acciones de la organización?
¿Integro herramientas tecnológicas para asesorar al cliente?
¿Conozco los indicadores nancieros de la compañía?
¿Incluyo dentro de las soluciones a mis clientes el impacto nanciero de la decisión?
¿Conozco las políticas internas de los procesos de RH?
¿Conozco las expectativas de mis clientes?
¿Traduzco necesidades de clientes en acciones estratégicas?
¿Segmento a mis clientes para brindar servicio?
¿Mi ubicación me permite estar cerca de mis principales clientes?
¿Conozco la cultura organizacional de la empresa?
¿Soy coherente entre lo que hago y la cultura de la empresa?
Cuando hay un cambio a nivel organización ¿se lo informo a mi cliente interno y lo
apoyo para una rápida adaptación?
¿Involucro a los principales autores del cambio y mis clientes para facilitar la
adaptación?
¿Propongo cambios a mis clientes en su benecio?
¿Soy exible con los cambios que sugieren mis clientes?
¿Analizo todas las posibilidades que puedo ofrecer al cliente?
¿Conozco los indicadores críticos de las áreas de mis clientes?
¿Construyo tableros de mando con los clientes para seguimiento de indicadores?
¿Las decisiones estratégicas que se toman se analizan desde diferentes ángulos?
¿Coincido que la tecnología es fundamental dentro de las organizaciones?
¿Hago uso de redes sociales para estar comunicado con el cliente?
¿Me gusta trabajar como HRBC o HRBP?
¿Disfruto asesorar en prácticas de recursos humanos a los clientes?
Las actividades extras por mi rol, ¿afectan mi vida personal?
Los factores económicos de la región afectan las decisiones estratégicas del área,
¿Cómo mitigo su impacto y favorezco al talento interno?
En casos en los que no se posee toda la información ¿Actúo como proveedor de
información relevante?
¿Hago sensible al cliente de todos los factores que intereren en la toma de una
decisión?
Cuando se trata de la resolución de un conicto ¿Me aseguro de contar con toda la
información disponible para tomar la mejor decisión?
ANEXO A CUESTIONARIO
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La presente guía de observación servirá para reunir información de los HRBC y HRBP, será aplicada en el momento en que se esté ejecu-
tando algunos de los servicios que por naturaleza demanda el rol
Nombre:
Puesto: Fecha: Rol:
Ubicación:
Direcciones a cargo:
Características del
perl a evaluar
ESCALA
Siempre A veces Nunca Observaciones
Toma decisiones con base en la cultura de la organización
Es reconocido por el cliente interno al momento de una solicitud
Es empático con las necesidades del cliente interno
Es capaz de adaptarse a los cambios del entorno de negocio
Conoce las tendencias de RH y las propone internamente
Conoce los programas de retención de la organización
Tiene presente los indicadores de negocio más importantes y los comparte
con sus clientes internos
Se hace partícipe de las reuniones de sus áreas de mayor relevancia
Conoce de manera general cada una de las áreas que componen a RH
Ofrece diferentes alternativas de solución al cliente interno
Hace consiente al cliente interno de las consecuencias de las decisiones
Genera conanza y logra resultados
ANEXO B CUESTIONARIO
Guía de observación
La presente guía de observación servirá para reunir información de los HRBC y HRBP, será aplicada
en el momento en que se esté ejecutando algunos de los servicios que por naturaleza demanda
el rol.
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